如今班轮运输业非常分散，全球前五名班轮公司（马士基、地中海航运、达飞轮船、中远集运、长荣海运。截止2016.3.15数据）约占全球运力的一半。这给企业的进一步整合提供了相当大的机会。过去的一年里，赫伯罗特收购智力南美轮船、达飞轮船收购东方海皇、中远中海合并成立中国远洋海运集团……行业经历的一系列并购活动导致航运联盟的格局也将发生巨大变化。班轮业几大并购案让人不禁产生疑问：这是否预示着行业要进一步整合？

业内人士背负着财务压力，特别是一些实力较弱的船企。对他们来说，企业合并可以创建新的业务规模并实现协同效应，整合也许是一条“自我救赎”的生存之道。而对于已经很强大的船企来说，整合并非是唯一的出路。

马士基和赫伯罗特利用收购作为公司成长的“引擎”,而地中海航运和达飞则完全依赖于有机增长（达飞在收购APL之前通过一些小型收购填充了有机增长）。收购对于整个行业的好处是，船企可以通过收购追求经济增长而不是继续发展更新、更大的吨位。而另一方面，整合作为私营船企的战略，需付出相当大的风险，他们所期待的好处不一定会实现。这很大程度上取决于--如何有效的整合两家企业的业务管理。

对此，德鲁里为打算进行整合的船企整理出几个关键的要点：

· 通过提供协同效应和长期战略优势，两个集装箱公司的整合应能达到节约成本的目的；

· 如果两家公司的发展战略可以互补，企业整合就会产生更好的效益；

· 主要的成本节约来自规模经济效益以及智能操作带来的机会增加--比如，提升网络利用率和降低集装箱失衡成本；

· 虽然额外的贸易量可以促进大型船舶的利用率，但很多情况下，航运系统中的规模效益都通过航运联盟获得；

· 在任何企业的整合中都必须保留原有客户，因为交易量或市场份额的损失可能会抵消已获得的成本收益；

· 不要低估企业之间不同的文化及管理风格，这也许会为企业整合带来挑战；

· 专业人士可以协助公司进行整合的计划和执行；

· 在企业整合的过程中，为了保持未来业务的良性发展，需要忠诚的团队，否则会造成客户流失，或导致项目延迟；

· 与相关方--包括工作人员、客户、供应商、合作伙伴的沟通交流，在整个企业整合过程中是至关重要的。