航运企业要告别在市场低谷时才抱团取暖的短期行为，转为更加深入地应用“共享经济”模式。未来实现集装箱公司的更加紧密联系已经成为船公司的基本方向与需求。

集装箱航运诞生60年来，演绎了很多悲欢离合的故事。而近几年，在市场低迷的背景下，大型集装箱航运公司业绩集体“沦陷”，资金链断裂、兼并、破产、重组的消息不绝于耳，联盟行动风起云涌、如影随形。在刚刚结束的2016国际海运年会上，有人提出“第二代集装箱运输联盟出现”与“大船时代即将结束”正印证了这一观点。那么，集装箱运输联盟将走向哪里？集装箱船大型化又将何去何从？

二代联盟旨在“紧密”

2016年，集装箱航运业依旧没有摆脱亏损的“魔咒”。被誉为“常胜将军”的马士基三季度利润下降44%至4.38亿美元，其集装箱航运业务净亏损1.16亿美元，连续第二个季度亏损。韩国第一大航运公司韩进海运走向破产，引发的全球性供应链断裂使集装箱航运业发生了一次大地震。亏损-破产-重组成为了当前低迷形势下许多公司迫不得已的“三步走”。在这样的形势下，抱团取暖显得尤为重要。由最初的G6联盟横空出世，到2M联盟、O3联盟、CKYHE联盟相继成立，再到四大联盟因中远中海合并而演变为2M联盟、海洋联盟(OCEAN Alliance) 以及“THE Alliance”三足鼎立，联盟形式虽不断变换，但“化整为零”却在持续发酵。2016年国际海运年会上，美国联邦海事委员会(FMC)主席(Mario Cordero)马里奥·科尔德罗先生提出了第二代联盟概念，他认为，班轮公司寻求的新型合作方式与之前有着显著差别。第二代联盟寻求的四个共性特征是：船舶共享、运营中心、信息共享和共同采购。

针对上述四个共性特征，上海海事大学城市现代物流规划研究所原所长徐剑华教授表示，首先，船舶共享协议是联盟的基础。其次，运营中心，2014年胎死腹中的P3联盟本来很可能成为班轮运输业联盟的楷模。P3联盟由马士基、地中海航运和达飞筹划组建，虽然在FMC的5票表决中，有1票反对，但也相继得到了FMC以及欧盟委员会的批准。但不料中国商务部否决了P3联盟。第一条意见便直指P3联盟中的项目——联合船舶营运中心(JVOC)。该中心原本预计由250名专业人员组成，其“能量”在于整合交易三方在全球东西航线的全部运力，汇集四面八方信息，并在保密基础上合成信息，更大程度地发挥规模效应。因此中国商务部认为，P3的JVOC 形成了紧密型联营，与松散型的传统航运联盟有实质性的不同。后剔除达飞运力，组成了2M联盟；第三，信息共享在某种程度上成为第二代联盟的标配是顺理成章的事，起因要追溯至5年前。2011年5月，欧盟对全球14大班轮公司的欧洲办公室进行“拂晓突袭”，剑指这些企业操控价格的行为，一旦认定，则面临营业额10%的高额罚款。最后，经长达五年的调查，欧盟以“免于起诉”的方式体面地结束案子。从这个案例看出，欧盟奉行的原则是救济弱势一方。在班轮公司和以“财富500强”的跨国公司巨头为代表的托运人之间的博弈中，班轮公司处于明显的弱势地位。因此，欧盟认定班轮公司这种行为是恰当的和安全的，无须干预；第四，“共同采购”曾经在2013年中海集运和阿拉伯轮船以松散的形式实施。当时两家公司商定各自订造5至6艘18000TEU集装箱船，共同配置一条亚欧服务航线。后来两家公司都是O3联盟的成员，但是班轮运输业发生的巨变使这两家公司分别被不同的公司并购，然后进入不同的联盟，最终使这个“共同采购”名存实亡。以后如何使这一合作形式成为第二代联盟时代的标配，还有待于观察。

上海国际航运研究中心分析师郑静文说，第一代联盟更多地停留在船舶共享的阶段，第二代联盟要在此基础上，寻求运营中心、信息共享以及共同采购。一旦营运中心能够得以顺利建设运营，信息共享与共同采购也会变得更容易实现。值得注意的是，在共同采购方面，由于是由不同船东共同出资订造船舶，共同配置航线，但因不同船东采购锁定的船厂不同，可能会遇到一定阻碍。总的来讲，从合作范围、合作区域都向着更广的方向发展，因此二代联盟四个共性的关键趋势就是“更紧密的合作关系”。中国远洋海运集团董事长许立荣在海运年会上的一席话也有力地验证了这一观点。他说，“航运企业要告别在市场低谷时才抱团取暖的短期行为，转为更加深入地应用‘共享经济’模式。未来实现集装箱公司的更加紧密联系已经成为船公司的基本方向与需求”。

大船时代结束，谁主沉浮？

伴随着市场深度低迷， 一度华丽丽登场的超大型船舶前途未卜。德鲁里董事总经理、大股东阿琼·巴特拉(Arjun Batra)先生说：“当前，市场需求恢复缓慢且弱，单位运输成本可能持续上升。我们仍旧有一系列的大型集装箱船在明年或后年交付，这将是对系统的又一个冲击，这种追求大船的做法可能会逐渐停止”。这段话很耐人寻味。

由于航线货量增长缓慢，船东为了追求规模效益不断投放大船入市。然而，其负面效应也随之出现。伴随船舶大型化迅速膨胀，运力过剩矛盾日益突出，运价不断下跌。如遇到全球经济增长率停滞，船公司就可能在航运链条上最薄弱的环节断掉。徐剑华教授告诉记者：“其实大船危机从2015年第四季度，马士基航运宣布停航一艘18270标箱的3E级新船便已悄然拉开序幕。到今年第四季度韩进轰然倒下，引发全球供应链断裂，货运陷入一片混乱，大船危机正式地显现出来。可以说，韩进航运成为了在运输需求不振情况下全行业盲目推动船舶大型化趋势的牺牲品。不仅如此，船舶大型化一定伴随着港口配套设施不断升级，这就给港口带来了巨大挑战，更换港口的起重设备，建设更深航道以及更强集疏运体系的巨额费用要由政府和港口自身承担，对于大型船舶施救设备的不配套，船舶全损与货物灭失给保险公司带来的高额赔偿，沉没的货物对环境造成的潜在破坏力更是不可估量。托运人方面，他们希望提高发船频率和船期可靠性，而大船则会减少发船频率。大货主为了分散风险，更喜欢把大批量的货分散装到不同的船上，而大船却减少了这种选择机会。因此，大船所产生的边际效益已经越来越弱化。最后，从相关行业来的运输工具大型化所遭受的挫折，或许从中能够预见一些事。一是油轮领域，在20世纪70年代，总载重吨超过50万的ULCC自80年代以来绝大部分报废或被改装后转换到其他用途。二是淡水河谷的40万吨VLOC在经历多次波折终于得以运行后，自身却停止了再订造。三是可以容纳502-854座的A380喷气式客机，其大型化趋势最后止步于航空经济学。三者退出历史舞台的原因不止一种，但规模经济与灵活性的矛盾却惊人地相似。”

2015年，大船订单到达顶峰，18000？22000TEU 集装箱船的新船订单高达60艘，而2016年的订单几乎为零。专家均纷纷预测，未来几年，18000TEU以上的集装箱船的新造市场不会再有起色。

那么，未来什么样的船型会接替18000TEU以上大船成为主流呢？徐剑华教授认为，应该是14000TEU集装箱船。主要基于以下两方面原因：一是船舶大型化受阻，主要缘于货源不足。众所周知，18000TEU集装船要发挥规模经济的前提是要装载率达到85%甚至90%以上。如不能达标，就意味着18000TEU船型的平均单位运输成本输给了2艘9000TEU船型，大船的规模经济效应不能发挥。二是14000TEU船型是当前市场上用途最广的船型。在没有18000TEU船型时，14000TEU船型的规模经济效益最佳。按照使用范围分三部分看，首先是亚欧航线和亚洲-地中海航线,14000TEU船型的单程平均单位成本最佳。其次适用于跨太平洋航线，跨太平洋航线的运量大于亚欧航线，但由于美国港口没有准备好迎接18000TEU船型，因此当时不得已启用14000TEU船型，但现在看14000TEU成为了美西海岸主力船型。最后，无论是巴拿马运河还是苏伊士运河，14000TEU均可通过。虽然巴拿马运河暂时无法通过，但其提升标准是能够通过14000TEU船型的。去年马士基订购了大量14000TEU船型，就是因其应用范围最高，几条主要航线均能成为主干运力，所以至少在可预见的将来，唱主角的是14000TEU船型。

未来路在何方？

联盟的持续发酵与船舶大型化落寞构成了未来集装箱行业的主旋律。那么，持续发酵的整合是否会触发“垄断”这根敏感的神经呢？毕竟之前的P3联盟就是前车之鉴。以测量产业集中度的HHI指数来看，超过1000会被列入寡占型，即垄断型行业。徐剑华教授向记者算了这样一笔账：按照11月18日的Alphaliner数据计算，目前集装箱行业的HHI指数约为721，NYK、MOL和K-Line合并后将HHI指数提升30。再来看未来可能发生的合并，当前确定的是马士基已对外宣称了收购计划和收购对象特征，即市场份额达2%——4%、全球承运人、亏损5年以上这三个条件。其中，NYK、MOL、阳明海运、汉堡南美以及现代商船进入了其收购候选范围。日本公司不可能选择被海外巨头吞并，因此国内三家公司在此时合并。由于韩国政府希望拥有国家掌握的国际承运人，因此韩国现代商船成为了继韩进海运倒下后的唯一“国家队”。阳明海运方面，谢志坚曾在国际海运年会上否定了阳明与长荣合并的可能性。但不排除是马士基的“菜”。徐剑华教授认为，虽然有种种不可能，但万事皆有可能，马士基115亿美金的收购资金摆在那里，在不适合订购新船的情况下，收购势在必行。果然，马士基2016年12月1日宣布与欧特克集团(Oetker Group)达成协议，将收购德国集装箱航运公司汉堡南美船务集团 (Hamburg Süd)。该收购能否成功取决于双方最终能否达成协议并获得相关监管部门的审批。如果收购成功，HHI指数约为86，加上前面的30，共计892，未来假设马士基再收购亚洲一家公司，HHI最终约在920，但依旧离1000的门槛有一段不小的距离。这一数字一方面说明集装箱行业的持续联盟不会形成巨大垄断，另一方面预示着集装箱运输行业整合还将持续进行。”

不仅如此，未来的集装箱运输行业除了船公司之间的联盟外，还会向整个链条上的联盟发展。阿琼·巴特拉(Arjun Batra)先生和东方海外OOCL总裁董立均双双指出，未来船公司将与集装箱租赁公司、承运人、港口运营者等形成链条式联盟，提供全方位一站式服务给客户。

新联盟或伙伴关系的不断建立值得期待，同时也有令人担忧的地方。根据专家的观点，联盟结构可让船方和货方达到双赢，并为解决拥堵、港口效率甚至供应链优化等问题提供工具，同时在操作和管理方面都会更规范，将有更多措施会出台，联盟将带来商业和政策上的收益。这些无疑会带领行业向更加好的方向发展。但同时面临着诸多挑战，首先，联盟化不断发展，将更多集装箱运输航线整合成更少，但多余运力还在那里并未减少。其次, 当前集装箱货运需求有限。在20世纪早期，集装箱运输需求和GDP增长的比率是3至3.5倍，而当前为0.8倍。即，集装箱的普及率已很高，货物的集装箱化程度已近极限，加之货源被虚拟货物和虚拟产品需求逐渐增长，对集装箱的货源来说也是不小挑战。第三，新联盟也让全球货主对船方的动机产生了怀疑，是否他们的行为只是为了限制服务和提升运价？

如何解决未来所遇到的困难，FMC主席马里奥·科尔德罗向业界传递的一席话或许不是“各个击破”，但却适用于整个行业的发展。他说，我们每一方应当在行业不景气的大环境下，抑制推卸责任和恶意伤人的想法。我们共同的最佳利益是决定必须采取何种合作和创新的举措，来保障一个能为各类承运人都带来利益的市场环境。为达到这个目标，尤其是在最近的发展形势下，航运公司可以做的两个关键举措是：给货主信心，让他们相信，他们是在与有偿还能力的企业合作；设置安全措施，让货主感到放心，即使又有破产事件发生，后续事宜也能处理得更为平顺，特别是在拥有联盟关系的背景下。货主也需要意识到，自己有义务创造允许承运人生存的条件来运送货物。航运公司是生意人，如果没有利润就会破产。