航运市场持续萧条、国际船市低位震荡、全球造船产能严重过剩等不利因素使中国民营造船企业普遍面临“寒冬”考验。在产能过剩和行业洗牌频繁的市场格局中，江苏扬子江船业集团公司不仅逆势突围，而且保持了稳健的发展势头。日前，扬子江船业董事长任元林接受记者采访时分享了该企业挺过“寒冬”的四大“王牌”。他认为，适合企业自身的发展机制，准确的工厂、产品定位，审时度势扩张产能以及走实业与资本相结合的道路，促使扬子江船业在2次危机中实现“锐变”发展。

图片来自苏商会

适合企业自身发展的股权激励机制使扬子江船业在发展中占得了先机。1999年，扬子江船厂“快一步改制”，完成了股份制改制，所有集体资本全部退出。职工们从全员参股变为骨干员工持股，打破了原来大锅饭的分配方式，员工的收入变为由工资+奖金（津贴）+年薪（骨干人员）+股份分红组成的多重收入。股份分红收入的计入，让员工的工作观念由为工厂工作转变为自己工作，提高了员工的工作积极性。任元林表示，机制的改革解决了企业“为谁干”的问题，也解决了利益共享的问题。每个职工都各司其职、各担责任，也能最大限度地调动各级人员的工作积极性。扬子江船业以股权激励机制为核心，并依此形成了一套配套的管理机制，包括单位核算机制、严格考核机制、严格问责机制等，相关配套机制的建立进一步促使该公司规范运作，并明确了企业生存目的、发展目标、员工角色。任元林表示，在一系列的措施制定后，一定要有最终的考核机制使制度落地。久而久之，考核机制已在扬子江船业常态化、制度化。

正确的工厂、产品定位为扬子江船业做优、做强、做大奠定了基础。20世纪末，扬子江船业调整了工厂格局，决定取消修船、搬迁拆船等业务，把该公司的主要精力集中到造船主业上来。此后，根据全球经济和船舶行业的发展形势，将工厂的发展方向定位在中高端船舶产品市场，并在这一细分化市场中做优、做强。关于产品定位，扬子江船业做了很多工作，例如，挑战并打破韩国在超大型集装箱运输船市场的垄断地位、批量建造万箱船等，为该公司带来订单和品牌效应。任元林表示，民营船企如果不能做到行业的龙头，那也完全可以成为细分市场的领跑者。目前，扬子江船业已经明确产品定位，即散货船走批量、集装箱船做特色、清洁能源船舶作为发展方向，在细分市场做优。面对未来发展，进一步扩充产能才能将企业做优、做强、做大。

做强造船主业解决的是企业的生存问题，而如何谋求更长远的发展则成为扬子江船业面临的又一新挑战。凭借“快、廉”两字诀，在行业高峰期，扬子江船业看准时机，投资新建江苏新扬子造船有限公司扩大产能，并迅速把握新订单；在行业低谷期，该公司审时度势，将危机转化为机遇，根据市场需求生产能力“能伸能缩”；在行业整合期，该公司勇于做行业或产品的整合者，低成本收购江苏扬子长博造船有限公司、江苏扬子鑫福造船有限公司，运用管理手段为该公司创造新的经济增长点。扬子江船业现有三大造船基地，可以根据市场需求，灵活收缩产能。任元林指出，企业仅仅做优、做强还不够，还需进一步做大，才能有足够的产能满足市场需求。但是在扩大产能的时候，要根据自身面临的形势，形成自己的特色，切不能盲目扩张，要做到“能伸能缩”。

通过实业与资本相结合，扬子江船业有效地解决了“融资难、融资贵”的问题。任元林表示，民营企业发展到一定程度后，效益较好的企业要选择适当的时期上市，解决实体经济与资本市场的互动融合发展问题，以避免民营企业发展的局限性和化解制约因素。上市对于一家企业来说，首先，解决了企业管理中的“融资难、融资贵”的问题；其次，使企业的管理更加规范；最后，可以降低企业的资金成本，提升企业的市场地位，有利于留住骨干人才。

在逆境中不断变革、不断创新，是扬子江船业在中国造船市场拥有10%市场份额的“不二法宝”，也为其赢得了接单的选择权。今年前三季度，扬子江船业新承接订单59艘，总价值约为16亿美元，超过去年全年接单量。截至9月30日，该公司手持订单量共计103艘、43亿美元、415万载重吨。任元林表示，当前，造船、航运业进入加速洗牌期，面对“去产能”的严峻挑战，船企只有根据自身的情况，因势而动，着眼长远，主动作为，才能赢得未来。