在当前严峻的船舶市场形势下，造船企业从以往单一的价格战已全面转变为包含价格、技术、质量、效率、服务在内的全要素竞争。大船集团渤船重工以全面深化“成本工程”建设为核心任务，以全面提升生产效率为重点内容，以目标为导向，强化管理提升，以责任为手段，激发全员动力，切实提高成本管控和精细管理的执行力水平，坚决打赢成本工程攻坚战，打响效率提升总体战 。

坚持全方位管理，传递成本压力，提升管控意识

渤船重工成立“成本工程”推进领导小组及专项小组，全面启动并推进公司“成本工程”管理工作，，坚决压降非刚性支出费用，编制了预算费用成本工程管控方案，明确工作职责和工作计划，细化责任清单。以效率效益为导向，做实做细成本管控，将各项指标层层分解到各部门和各项目。建立完善考评制度和考核办法，并把工作完成情况纳入绩效考核依据，形成责任倒追机制。调减压降单位经费、资产维维护、单项费用、专项管控类、子公司等九类费用指标约920万元。成本工程管控指标落地，全流程、全方位、全员参与的成本工程管理初见成效。

坚持全周期发力，对标先进船企，优化设计降本

设计降本作为最大的降本点。渤船重工与先进船企充分对标，在材料利用率、设备优化、选型、降低冗余、设计标准化（舾装件标准化）等方面进行优化，分阶段、分目标逐步实现赶超先进船企的设计降本体系。一是通过构建设计定额体系，结合成本倒逼机制，形成设计定额-成本管理的有效互动。二是设备在满足技术规格书的前提下，合理降低设计冗余；三是按阶段逐步优化整体设计，同时在减少舾装件等零件数量、重量前提下实现空船重量降低，减少原材料和加工成本的增加。

坚持全过程管控，统筹管理推进，不断压控采购成本

在物资采购中，渤船重工相关部门着力突出“成本指标”，通过加强设计降本项目的策划与实施、强化成本指标过程管控、完善竞价后技术变更管理程序、完善物资采购制度管理等措施，仅7、8月份节省支出11.378万元。开展定价项目合计50项，涉及261项物资，参比预算单价平均下降9.37%。加强库存物资的代利用，短期目标充分利用库存物资，减少采购成本，7、8月份因利库而减少订货的项目金额达93.5万元。近期公司将以新签订的海上移动试验平台项目采购为载体，从加强前期采购策划工作入手，合理分解采购指标，强化成本指标在采购过程中的主导作用。

坚持全流程提升，坚持以点带面，全面提高生产效率

渤船重工始终把提高生产效率作为除设计降本之外的最大综合降本点，这也是渤船重工全面落实提效率课题的最终着力点和落脚点。

完善工程大包模式，扩大承包项目范围，增加“甲板舾装工程”的大包项目，达到工程大包模式在船台阶段的全覆盖。加强价格谈判，在建产品外包人工费总体下降1%以上；建立外协管理费用指标分级管理，加强各项目组在生产管理过程中的生产安排、减少外委项目发生数量；围绕“抽除滑板大梁”和“外板吊耳割除”两项费用较高水下工程项目，建立产品项目组过程管控签证，与施工队伍开展年协价格降价谈判，最终降低年协价格总额的2%。

大力推进“工序前移”年度能力提升课题，构建以工艺技术创新为引领、以专项业务和项目管理为支撑的工艺技术提升管理矩阵，将在建产品作为实现降本增效“新突破”的有效载体。21万吨22号船建造期间先后实施了舷梯/引水员梯试重工装改进、倾斜试验工艺改进、救助艇码头等效试验等提升项目。该船舷梯、引水员梯首次应用了配载水桶辅助完成试重报验工作，对比原配重方式，现有在建产品可有效节省材料投入约1.09万元，单船减少施工工时约248工时；缩短报验前准备时间约8.7小时。