马士基和赫伯罗特率先与最合适的伙伴建立合作关系，在这次航运联盟的重新分化组合中，抢到了主动权，其他班轮公司只能被动应对。

*作者系国际物流领域专家

自2025年2月起，马士基将与赫伯罗特开展名为“双子星”的长期运营协作计划，目标是通过灵活互通的运营网络和90%的高准班率，向客户提供优质的集装箱班轮服务。

后疫情时代，马士基和赫伯罗特建立了第一个新航运联盟，拉开了原有三大航运联盟体系向新航运联盟体系转变的序幕。

航运联盟仍是市场主流

一般认为，集装箱班轮联盟是由多个集装箱班轮公司，根据相互间签订的船舶共享协议，经过监管机构批准，共同提供船舶经营航线，向客户提供运输服务的行为。

航运联盟的合作重点是货量最多的亚欧航线、跨太平洋航线和跨大西洋航线，其他航线仍然由各家班轮公司独立经营，或同其他班轮公司自由共舱。因此，加入航运联盟的班轮公司只有部分运力投入到航运联盟的航线中，各家还有自由支配的运力。

航运联盟在1994年成为集装箱班轮市场主流，经过多轮的分化组合，目前全球前九大班轮公司组成了三大航运联盟。

2M联盟：成员包括马士基和地中海航运，总运力304万标箱，其中，马士基投入162万标箱，地中海航运投入142万标箱。

海洋联盟（Ocean alliance）：成员包括达飞、中远海运及子公司东方海外、长荣海运，总运力453万标箱。

THE联盟（THE Alliance）：成员包括赫伯罗特、海洋网联船务、韩新海运和阳明海运，总运力328万标箱。

影响航运联盟的因素改变

目前的三大航运联盟体系，形成于2014-2017年，主要受国家政府因素影响较大。2014年6月17日，中国商务部否决了马士基、地中海航运和达飞组成的P3联盟，为此，马士基和地中海航运组成了2M联盟。

2016年，中远集团和中海集团重组成立中远海运集团，商船三井、日本邮船和川崎汽船整合各自的集运业务，成立了海洋网联船务。由于这5家企业涉及的班轮公司，分别属于三个不同的航运联盟，直接导致整个联盟体系重新分化组合，逐步形成三大航运联盟。

之后，受韩进海运破产、达飞收购美国总统轮船等影响，最终形成了目前的航运联盟体系。

从2017年至今，当前的航运联盟体系已经运行了7年左右，在这期间，无论是世界经济还是航运市场，都发生了很大变化。

首先，中美贸易争端预示着全球产业链发生重大改变，这也直接影响了航运联盟合作的三大主要航线的货量。而新兴市场的快速发展，将使航运联盟介入程度不深的其他航线出现货量增长。

这意味着，航运联盟控制的运力占据总运力的比例降低，航运联盟在市场中和班轮公司内部的地位也将降低。

其次，疫情期间，全球供应链紧张让班轮公司意外赚取了创纪录的巨额利润，各家班轮公司都投入大量资金造船，出现了运力储备竞赛。

也因为受疫情影响，货主开始减少对时效性的关注，转而重视供应链的稳定性。例如，在出现目前红海危机这样的突发事件时，能够及时调配船舶补充运力。这就对班轮公司的船舶调配能力和准班率提出了更高要求。

与此同时，各国政府逐步重视班轮公司的法律特权，纷纷出台约束班轮公司和航运联盟的政策与法规。

美国出台《海运改革法案》后，引发了一系列针对班轮公司的法律诉讼。欧盟委员会也决定不再延长航运联盟拥有的反垄断法规豁免权利。参加航运联盟的班轮公司，有被欧盟起诉处罚的风险。

最后，行业内部的环保标准、数字化要求越来越高， 对联盟格局也存在一定影响。

马士基与赫伯罗特一拍即合

由于马士基和地中海航运已在2023年1月份宣布，2M联盟将于2025年1月合作协议结束后不再续约，两大班轮巨头未来如何抉择，曾引发市场的诸多猜测。然而，马士基和赫伯罗特的合作，还是出乎大多数业内人士的意料。

从马士基的角度看，在与地中海航运合作的十年中，自己从运力第一的宝座上跌了下来。同时，马士基的经营重点转向了端到端和综合物流，不断并购物流和货代公司，在产业链上纵向整合。通过提升服务品质和附加值，树立高端品牌，以赢得客户，甚至宣称要做航运业的“爱马仕”。

不过，马士基的“高端之路”一直走得不太顺，其投入巨大的“天天马士基”项目并未获得市场认可。

而航运联盟会让运输服务失去构建高端品牌最重要的差异化，而变得标准化，统一联盟内运输服务的竞争，会变成赤裸裸的低价竞争。继续参与航运联盟，似乎与马士基的战略方向有悖，因而业界一直猜测马士基会单干。

对赫伯罗特而言，与马士基这家欧洲公司合作，也可以避免被THE联盟中另外三家非欧盟航运公司连带而来的诉讼风险。

更重要的是，从运力上看，马士基的运力比原来THE联盟中另外三家班轮公司加起来都多。赫伯罗特首席执行官Rolf Habben Jansen所说的“一个合作伙伴胜过三个”，在运力领域即字面意思。

在船舶调配上，与马士基一家公司协调的难度，比同三家协调的难度要小很多，这才能保证双方合作声明中提到的“灵活互通的运营网络”。

从准班率上看，马士基的准班率为56.53%，是所有班轮公司中最高的。而THE联盟中另外三家的准班率分别是：海洋网联船务20.55%、韩新海运10.84%、阳明海运27.84%，在九大班轮公司中排名倒数。受此拖累，THE联盟的准班率只有18.42% ，也是三家航运联盟中最低的。

赫伯罗特通过与马士基合作，将大幅提高船舶的调配能力和准班率，大大加强客户供应链的稳定性，符合货主的需求。

对此，全球托运人联盟（GSF）首席执行官James Hookham曾表示，托运人对“双子星”准班率的承诺感到非常高兴，因为这是保证供应链稳定的主要推动力。

其他班轮公司如何应对？

马士基和赫伯罗特率先与最合适的伙伴建立合作关系，在航运联盟的重新分化组合中，抢到了主动权，其他班轮公司只能被动应对。

受影响最大的无疑是THE联盟的其他成员——海洋网联船务、韩新海运、阳明海运，原本联盟中运力最多、准班率最高的“带头大哥”率先离去，留下三兄弟“在风中凌乱”。

从宏观上看，这三家企业所属的国家和地区的经济都不被看好，全球化的红利吃尽后，未来预期不容乐观。

从行业层面看，三家企业加起来仅有300多万标箱的运力，如果不能引入新的拥有巨大运力的成员加入，将让所有成员丧失经营灵活性。

但赫伯罗特的离开，也从一个侧面说明这家联盟缺乏吸引力，因此THE联盟很可能会因为无法维持而彻底散伙。

全球新航运联盟体系的最大变数，在于地中海航运。

疫情期间，由于运力短缺和运价高涨，各家企业都在扩充运力。疫情后，地中海航运更是持续加码运力，并在2022年超越马士基，成为全球运力一哥。地中海航运的策略是在班轮运输领域横向发展，通过收购南美、非洲地区的企业，补齐在新兴市场的运输网络。

目前，地中海航运掌控570万标箱的运力，还拥有近140万标箱的订单运力，总计超过700万标箱，足以独立支撑起300万标箱左右的原2M联盟航线网络。货源不足的问题，则可以通过价格战解决。随着2M联盟的解体，地中海航运会不会单干，成为新航运联盟体系的最大悬念。

相比之下，海洋联盟受到的影响最小，联盟内部也十分稳定，成员似乎没有改变的必要。除非地中海航运拉走一家，或者原THE联盟的成员加入，才可能引起变动。