工信部早些时候公布的2010年上半年全国造船业三大指标显示，上半年中国造船完工量、新接订单量、手持订单量分别占世界市场份额的41.1%、46.2%和37.7%,继续保持领先势头。对此，来自中国船舶工业行业协会的近期分析指出，上半年的新增订单一部分来自资本投机性抄底的需要，一部分则是主流船东为摊平金融危机前高位投资成本的需要，但更多的则是来自能源原材料进出口贸易商。因此，协会权威人士认为，大部分订单并非源自航运市场真正的新增需求，“船舶市场回暖不具备可持续性。”这样的评价相当于一语惊醒梦中人，让大家还没来得及为中国造船业的“小有成就”拍手称快时，迅速地从这一连串的数字中看出端倪，认清自己。
    厦门船舶重工股份有限公司（以下简称厦船）分管信息化的副董事长朱奇峰博士也认为， 中国造船业能够在订单中取得优势仅是产能释放的数字较量，这个数字背后事实上隐含着中国船舶工业产能过剩的巨大问题，目前中国的造船产能已经达到全球产能的50%，订单指标超过其它国家也就很好理解了。解决这个问题一方面要依靠行业整合，一方面就是企业内功的持续修炼。而这一过程中，信息化是必不可少的推手。
    安内先行
    2009年上半年厦船实现工业总产值持续增长。面对这样的成绩，深谙船舶工业特点的朱奇峰冷静地指出，由于从新接订单到交船往往需要2至3年的时间，因而船舶工业的周期与宏观经济周期存在2到3年的滞后期，这也就是为什么在金融危机影响下的前2 年，行业内不少企业的效益和产量仍在上升的原因，但事实上订单已经受到了巨大影响。面对这样的形势，船舶企业应该利用信息化苦练内功。
    朱奇峰介绍，厦船的业务特点是按订单生产，单件产品价值大，无法试制；实施以分段为中间产品的总装造船战略，多工种交叉非流水线作业，外协厂配套多，产品生产周期长；资金进出量大，材料成本占单位产品成本比重大，财务风险高；设备投资多，维护成本高等。这样庞大而复杂的制造体系，管理起来相当复杂，没有信息化的支撑会出现很多问题。在厦船的五大发展战略中，信息化已成为支撑企业发展的重大战略规划之一。规划中2003年至2009年的6年时间内，分三期完成整个信息化工程的实施,投资总额2000万元。目前，第三期工程（数字化敏捷造船系统）已经通过了厦门科技局验收。
    在已验收的工程中，设计、办公、财务、物资、人力资源、设备、车间等方面的业务和管理全部实现信息化系统管理，厦船的经营管理对信息化的依赖程度已相当高，离开信息系统，大部份员工已不知如何工作，业务与系统的充分融合成为两化融合的合理表现。朱奇峰说：“在三期工程中主要侧重点在于对系统集成整合，目前整合工作已经基本达到要求。”
    据了解，三期工程实施完成之后，厦船的生产效率和工作效率有了明显的提升。其中，设计工时节省10%以上，设计精度显着提高，现场返工量减少，对原材料消耗降低2%-3%，从而降低了生产成本。生产周期缩短，船舶下水的完整性由80%提高到95%以上。
    攘外必杀技
    对于现代制造业来说，精密制造成为其竞争的焦点。具体在船舶制造中，设计中光有系统是远远不够的，研发中心人员对造船业的理解，对工厂资源的理解都将成为影响船舶企业发展，影响成品质量的因素。日韩船舶企业之所以能够在长时间内占据国际船舶市场近80%的订单，靠的就是其精密技术。在成本优势已经接近为零的今天，我国的船舶企业想要去与之抗衡，想要攘外，也必须要走这样一条依靠提高制造技术的途径。
    目前厦船正在使用国内通用的，全套Tribon船舶设计系统替代了原先使用的来自不同厂家的几套专业设计软件，构建了统一平台全三维的设计环境。各专业设计人员在直观、统一的设计环境中进行产品设计。朱奇峰介绍，不同的船厂的资源配置都不同，要根据自身情况给出了适合自己的造船管理模型。这就要求系统中能够将造船方针形成有序可循的制造流程。目前厦船已形成专门的精度室来对造船的核心数据进行汇总分析并反馈给设计部门，以提高设计精度，降低在制造过程中的切割成本。此外，劳动力成本上升已经大大削弱了国内造船企业在国际上的价格优势，这就需要企业从其他角度去进行平衡。对此，厦船设计的作业课资源管理系统能够帮助作业管理者清晰地了解车间的资源，逐步实现对部门人员、生产工具、设备及消耗的精细化管理，以确保对成本的有效控制。
    私家路线
    面对三期工程的行将落幕，朱奇峰表示在系统整合实施过程中依然发现了不少设计构想之外的弦外音，这将是厦船当下及未来的攻坚所在。
    首先，要建立产品生命周期管理系统（PLM）。目前国内船厂在这两方面中并没有找出成熟度高参照性较强的优秀案例。因此厦船将着手引进国内船厂应用相对较好的PDM系统并结合企业自身特点进行定制开发，将产品设计过程、图文档、产品数据等全部管理起来，并为ERP和生产管理系统提供数据源。
    第二，要建立适合船厂的生产计划管理系统。造船业的生产过程较为复杂，多工种交叉作业，工序间的相互影响及干涉都比较大，且露天作业，受天气因素影响大，因此要求计划系统柔性高，便于调整。这点与成熟的生产制造业务管理模式并不相同。其中有不少涉及到经验的核心数据，需要不断地从生产中提取反馈再回到系统中。实现从现场调度式管理向计划指挥式管理转变。
    第三，要建立提及已久的“管理驾驶舱”，使决策能够有的放矢。其中平衡记分卡和BI将是实现管理驾驶舱的主要途径。目前平衡记分卡系统已经开发完成并投入实施。BI系统也已完成了对数据的初步挖掘工作，已开始对公司业务数据进行诊断和分析工作，今年内有望实现对现有数据的智能分析，实现业务管理灵敏度的快速提高。朱奇峰着重指出，这样做的目的不单单是提高生产效率，还在于能够实现对市场信息的快速反馈和分析，实现查询系统的准确灵敏，做出快速报价，为企业赢得先机。