“最近有一些老领导问我，还好过吗？我说还行，主要大家都不好。”麦伯良用夹杂着广东肇庆口音的普通话慢条斯理地说，他是全球最大的集装箱生产企业―中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(以下简称中集集团)总裁。

几天前，深圳刚刚遭遇今年以来最猛烈的台风韦森特，进出深圳的航班纷纷取消，蛇口码头甚至一度闭关封港，但这并没有影响到“老麦”的心情。“今天下雨了，过两天再看看，肯定又阳光明媚了，这就是自然规律，谁也摆脱不了自然规律。”麦伯良告诉《中国企业家》。

可今天，也许是麦伯良30年来所面对的最为严峻时刻。7月中旬，中集集团披露业绩预告，今年上半年净利润可能将徘徊在7.019亿元至12.6343亿元之间，比去年同期下降55%―75%。

这是麦伯良第二次遭遇经济突然大幅下滑，上次是在2008年金融危机，最惨的时候陷入15个月没有集装箱订单的窘境，工厂停产，并无奈裁员。

过去两年，得益于中国政府的经济刺激政策，中集集团从重创中渐渐复苏，实现V型反转，并在2011年达到营收350.7亿的历史高点。现在却突然一个“猛子”又扎了下去。

到今年二季度，中国GDP增速已连续六个季度回落，对中国经济下行风险的担忧不绝于耳。如果经济持续恶化，对中集的影响首当其冲。

可是，麦伯良并不焦虑。他的老同学、亲密“战友”中集集团副总裁吴发沛形容“我们经历过从最好跌到谷底又好回去的过程”。真正令麦伯良感到压力的是，他视为中集未来发展引擎的海洋工程板块去年亏损11亿，使其“多元化”应对经济周期的决策受到广泛质疑，“大家总觉得你怎么还没盈利？哪那么容易啊，做那么重要的产业，能不能给我一点耐心？”麦伯良提高了语调。

2002年，中集尚处于高速增长时代，麦伯良就开始思考多元化问题，先后进入车辆和空港设备领域。金融危机后，中集加快步伐，从金融危机前的三个产业板块，发展到现在“四大五小”九个产业板块(四大板块是集装箱、车辆、能源化工、海洋工业，五小板块是空港设备、地产等)。

至今，麦伯良依然坚持通过业务组合来抵抗波动风险的逻辑。相对于转型，他更认为中集需要进行的是一场升级，他和搭档们正努力为公司输入新管理元素和技术元素，“既然市场波动，而且波幅越来越大，频繁度也越来越高，那企业就要建立快速应变的能力。”

冲击

与其它机械制造业相比，集装箱生产对于外贸依赖度更强，也因此产业波动更加剧烈。2011年底，中集集团分管集装箱板块的副总裁刘学斌就感受到了全球集装箱市场转淡的迹象。

今年一季度报告显示，中集集团集装箱销售收入为53.26亿元，其中干货集装箱累计销量为1.53万TEU(集装箱运量统计单位，以长20英尺的标箱作为标准)，比去年同期下降了66.19%。

“我感觉全世界这种低增长不是短期的，至少是中期的，是不是长期现在看不准。全世界经济增长缓慢情况下，应该会对所有产业造成影响，我们的集装箱制造业也跑不掉。”刘学斌说。

不止集装箱，中集集团第二大板块―车辆板块负责人李贵平也顶着经济下滑的巨大压力。运输类、机械类专用车市场都不景气，运输车辆产销量及收入都比上年同期显著回落。李贵平甚至惊讶地发现，原来可以为该板块盈利贡献超过90%的本土市场，今年上半年的贡献率甚至不足50%。

“全球(经济)都不太平，一会儿国内需求疲软，一会儿又欧债危机，你瞧瞧我的报表，到处都是七上八下的。”李贵平告诉本刊。

此外，欧债危机后，受汇率影响，中集在欧洲原来还可以赚钱的业务，很快就变成亏损，目前中集正在大幅收缩欧洲业务，而供应欧洲的零部件成本也因汇率变化在增加，“这个挑战很明显，逼着中国企业必须大幅采用先进制造技术，使得效率进步速度超过货币汇率影响速度，这是和时间赛跑。”李贵平说。

为此，他提出车辆板块要在2012年、2013年，全力在欧洲打造半挂车的第三代技术之余，经营上保持稳健，“主要是大环境不允许我们在经营上太过于激进。”

麦伯良并没有给李贵平太大压力。在麦伯良看来，2012年业绩与去年相比有滑坡，外界都能理解，这样的起伏中集历史上经历了无数次。

嘴上放松，麦伯良心里却放不下，为比较同期同行业的业绩变化，中集集团在内部建立了详尽数据库，对目前相同产业世界排名前几名的业绩变化状况进行对标和分析。

“现在经济放缓，是不是永远放缓？我觉得不是的，而且是不是全都放缓，也有各行各业不同的情况。”麦伯良认为，这种情况下首先要做的是“自强”。

逆势

面对新一轮经济下滑，从短期和长期看中集该如何应对？这是本刊向中集集团副总裁吴发沛提出的问题。

出乎意料的是，我们并没有得到一个颇具行动力的答案，吴发沛所有回答只透露着一个信息：以不变应万变。“最惨的时候标准干货集装箱一年只做6万个，6万个是什么概念，现在我们可能一个礼拜就做了，那不也过来了吗？”吴发沛说。因为他很明白，今年6万个，也许明年就会好，你今年憋着不买，明年一定会买。

他解释说，中集2010年赚这么多，与2009年金融危机时的策略有关系。客户不买自己也不着急，但要为明年需求好的时候做好准备，“咔咔往上走的时候，2010年只有中集的产能是最多的，那个时候牛啊，2010年4、5月份，全世界所有的大船公司都去找麦总。”吴发沛说。

能够在熬过寒冬后，牢牢抓住客户需求，取决于提前的反应与准备。2010年中集业务大爆发，工厂可以直接两班生产，而竞争对手却无法做到这一点。在中集最快的工厂，一个高中生10天就可以训练为熟练焊工上岗，这依赖于中集培训的速度，有些企业则需要15天；工人来到中集10天后就可以发奖金，而有些企业要晚一周。吴发沛告诉记者，市场好起来，大家都去招人，工人肯定来中集，中集招到的人也最多。

2010年，中集业绩正如日中天的时候，麦伯良提出了2017年实现营收1500亿的目标。其中集装箱板块500亿，车辆板块500亿，能源化工板块200亿，海工板块200亿，其它板块为100亿。

10年前，麦伯良就给自己定下一个目标，用15年时间建立一个世界级企业。什么是世界级企业？“今年财富世界500强最后一位刚刚过200亿美金，虽然世界级企业并不仅仅是追求规模，但是数字是最起码的要求。”吴发沛说。

不过，约合1500亿元人民币的营收对中集来说不是小数字。2011年，中集集团的收入为650亿，已达到历史高点。在进入中低增速的预期下，麦伯良并没有调低1500亿的业绩目标，反而准备进一步扩张。

7月25日晚，麦伯良召集能化板块团队六十几个人吃饭。饭桌上，他动员大家：“要好好把握LNG(液化天然气)发展历史机遇，把我们能源装备这个业务，从今年的100亿发展到五年以后的300亿。”

“上次说200亿，怎么今天又变成300亿了？”有员工问。

这并非饭桌上的戏语，“200亿是两年前开始说的，现在情况变化了，企业的应变能力是非常重要的，要及时抓住发展机遇。你要未雨绸缪，要有前瞻性，看准了，该下手要下手，要快，不要天天研究、商量、讨论，要ACTION。”麦伯良对本刊说。

谁都知道逆风行船的风险，但这并不意味着麦伯良看不清经济大势，或者风险控制能力不足。正如麦伯良所说，经济处于中低速状态，不等于所有行业都会停止增长甚至下降，他对后起的能化与海工板块都寄予厚望。

“有很多企业为什么寿命短呢？就是遇到坎儿它就过不去了，死掉了。我们那么多板块，东方不亮西方亮，此起彼伏，这样就很有效地去平衡了我的周期性问题。”他所言的“自强”之道，依然是继续坚持多元化发展之路。

麦伯良曾被外界称作带领中集前进的“老船长”，现在他自己把中集比作一个船队，“船队不管遇到多少风风雨雨，综合起来看仍然可以稳当地前进。”

“去麦伯良式”改革

“不能觉得传统工业看起来已经不行了，这种观点我坚决不同意。”麦伯良告诉《中国企业家》，传统工业如果改造升级，尚大有前途。

在他看来，未来至少有两个方面中国公司还有很大上升空间。一是技术提升，中国制造技术水平在全球范围来看，还比较落后，技术提升空间仍然巨大。二是管理提升，精细化管理，“只要用好管理与技术这两大空间，我们制造业还有非常长远的未来。”

刘学斌总结中集发展的30年历程，“前10年是在生存中挣扎，第二个10年是高速发展，第三个10年多元化。”过去集装箱板块增长的速度是爆炸式的，年复合增长率接近43%，实现这种高增长率不单单靠扩大产能，更多时候靠并购和资本运作。

金融危机中15个月没有订单的日子里，让麦伯良，也让整个中集集团沉静下来。麦开始重新思考制造业的发展，“中国制造正发生深刻变化，一是向高端制造业升级，二是传统产业向精细化生产发展，突破环境和资源制约，以更高效率、更高质量、更有效成本来提升竞争力。作为一个制造为核心的企业集团，中集理应在这两个路径上都变革在前面。”麦伯良在总结2010年时写道。

2009年，“停产”、“裁员两万人”各种坏消息见诸报端，为了防止技术队伍流失，刘学斌带领核心人员“周游列国”，去日本、德国参观。参观中，他开始思考应对人口红利消失的方法。

回来后他们开始研究各项指标和实现路径，并开始改造距离中集集团研发中心60公里的深圳东部集装厂，目标是建成一条世界上最先进的生产线，“建一般生产线2亿、3亿多就搞定了，我们当时投资5亿多，差不多翻一倍的价格。”刘学斌说。由于没有实践验证，有可能存在风险，但麦伯良看了设计原理和仿真模拟后，亲自拍板通过。这就是中集面向未来的“梦工厂”。之所以将这个样板工厂称之为“梦工厂”，是因为其寄托了中集技术升级的梦。

刘学斌试图通过“梦工厂”研究如何改变集装箱传统生产模式。中集集团公布的数据显示，投产后生产线年产量将提高50%，单箱耗电下降20%，生产中排放的有害气体95%被回收并循环使用，单箱利润可节约成本50多美元。在传统集装箱生产线，90%的岗位员工35岁就干不下去了，因为是重体力劳动，而“梦工厂”采用高度自动化生产线，90%的岗位可以干到60岁退休。

“当中集成为集装箱世界第一后，最高速的生产线一条年产15万，那已经是世界最高水平的了。现在我这个‘梦工厂’的生产线是年产35万，土地占地面积一样，用工人数一样。”麦伯良说。

金融危机后，除了技术层面改造升级外，中集集团2010年开始正式启动升级战略，其最大挑战是如何突破组织能力瓶颈，实现“组织再造”，变革打破了麦伯良从集团到各板块一把抓的管理格局。

“从外界和企业实际运营来看，大家都认为中集过去的成功是因为麦伯良，但我一直在思考一个问题，就是说怎么样建立一种企业制度，一种流程制度，使这个企业逐步靠制度和流程去确保它的健康长期发展，而不是靠个人。”麦伯良对《中国企业家》说。他认为，升级就是要给中集留下一个不严重依赖个人的业务持续增长体系。

改革后，如今每一个板块业务都有一支队伍，有一个法人主体，由具体板块负责人去承担它日常的经营管理和运作，集团脱离了具体业务，职能变成了战略管控。

组织变革背后涉及的是组织形态、权力格局和资源配置的改变。集团“放权”，而板块“担责”，“要变革关键是利益打破，你说这种纯利益一般人谁会舍得放弃呢？但是我放弃了。”麦伯良说。

在这个过程中，他的老搭档吴发沛也放弃了不少权力，一次麦伯良和吴发沛喝酒时说：“发沛，谢谢你，你过得去吗？”

现在，他们两个人都已经适应了新角色。“我人生的梦，原来说给我一个15年，还给你一个世界级企业，我现在还是这个梦，这个还没完成。”麦伯良说，自己今年53岁，还有下一个十年。