老船长陷入了前所未有的困局。中远集团再度戴上A股“亏损王”的帽子，让这家中国最大的远洋运输企业相当难堪。董事长魏家福说，这是他在航运业45年职业生涯中“最严峻的时刻”。

航运市场的困难是有目共睹的。但这并不能让投资者们得到安慰。魏家福公开向股民道歉，以表示自己的诚意。批评者则抱怨，不能总是拿市场当“挡箭牌”。他们认为，船长的责任，就是不论何种恶劣天气，都要把船安全带回港。

对中远集团的“高标准要求”有其合理性。作为中国标杆式的“龙头”航运企业，在全行业最不景气的时候，更应该对自身问题及整个行业的共性难题进行充分的反思。

从亏损额看，2011年丹麦航运巨头马士基亏损6亿美元，韩国的韩进航运亏损5亿美元，韩国现代商船亏3.2亿美元，而中远亏损104亿元人民币，远远超过这些国外公司。

中远集团今天的困境，与其在金融危机之后迅速扭转危局而产生的乐观心态有关。在经济刺激政策下，2010年航运业迎来一个“小阳春”。中远集团经历了“反弹”行情，一举扭亏为盈。大概是被这种乐观的业绩所感染，中远集团在之后的运力储备上大概有点“冒进”，而事实上“反转”行情并未到来。

包括魏家福在内的整个中国航运业的“掌舵人”，对经济大形势发展的恶劣程度都估计不足。曾经达到1万点高度的波罗的海干散货运价指数(BDI)，在2011年全年均值跌至1549点。即便是业内最悲观的预测，也认为2012年该指数应在1000～2000点之间，而结果，2012年上半年的平均值只有943点。全球航运业“痛苦的深渊”远未过去。

大海航行靠舵手。舵手必须紧紧盯着航行的方向，越是在风平浪静的时候，越是要看到天边正在积聚起的暴风雨。魏家福掌舵的中远集团并不缺乏战略视野。

早在亚洲金融危机之后，他们就聘请“外脑”，制订了“10年战略”。这次金融危机，魏家福再次请来外部人士，制订中远集团“新10年战略”。除了发展航运主业，中远集团参股了中化集团、大唐电力和中核集团的整体上市计划；与中国石油、中国石化、中国神华、中国铝业等大型能源资源企业，这些也是中远的“大货主”，联合进行投资。

在魏家福看来，这种同“大客户”的战略合作，可以在经济周期下行时“抱团取暖”，也可以在经济周期上行时“结伴出海”，是“熨平”周期性风险的可靠保证。不过，这些战略调整措施的效果，还没有完全显露出来，风暴就已经到来。

这大概是让魏家福感到郁闷的地方。他曾说，企业发展不能“王小二过年”，走一步，算一步。可谁能想到，如今是“年都过完了，最冷的时候才刚刚到”？

全球航运业翘楚丹麦马士基集团上半年盈利27亿美元，可谓“万绿丛中一点红”。许多人拿这与中远集团做比，批评中远竞争力不足。这话没说到点儿上。

马士基的业务结构中，石油天然气占有18%，正是这些非主业的板块，为它贡献了最大的盈利。2012年上半年，马士基集团营业收入为297亿美元，虽然其航运业亏损了4亿美元，但它的石油业务盈利18亿美元，钻井业务也贡献了利润2.26亿美元。

“其实马士基航运也亏得一塌糊涂，但是，马士基集团有海上石油这个聚宝盆。”谈到这一点，魏家福显然很不服气。作为央企，中远集团应该是央企整合过程中“突出主业”做得最好的公司之一。然而，金融危机后的大调整恰恰证明，中远这个以海运、码头、物流和造船为主干的上下游一体的航运物流企业，反而在经济周期下行时，遇到了全产业链的“共振式下跌”。

相比马士基的“不务正业”，中远集团的专注和集中，却带来“一荣俱荣，一损俱损”的麻烦。这已不是老船长个人能力可以解决的问题。

金融危机后的事实说明，“能源困局”正在各个层面对中国企业构成发展障碍。对航运业而言，瓶颈是燃油成本。世界石油价格这几年如同“坐上了过山车”，大幅震荡。航运公司一般会通过世界石油期货市场进行套期保值，以平衡燃油涨跌带来的风险。但由于对石油衍生品市场规则的生疏，包括中远集团在内的多家中国企业，在进行此类金融操作时损失惨重，交了不少学费。

魏家福提出，要“开发海上油田，寻找更具盈利潜力的项目填补亏损裂缝”，背后的真实想法就在这里。从某种意义上说，像中远集团这样的巨型运输企业，如果不能与能源工业有效结合起来，就不能构成一个完整的产业链。

有人认为，央企要坚持市场化、专业化运作，避免“多元化”陷阱。但是，这些书本的教条不能指导现实的竞争。多元化、专业化，都不应变成“本本主义”，应视企业实际情况和市场的中长期大趋势来设定，该多元就多元，该专业就专业。多元化，要做到结构合理、板块互补；专业化，则必须在某一技术领域拥有无可置疑的领先市场的竞争力。如果仅仅固守某种一成不变的经营理论，就没有什么基业长青的公司，该死的早就死了。

从中远的实际情况看，央企改制“突出主业”的思路，在这个具体的案例上，应更具战略眼光和灵活性。所谓“主业”，必须有广义的产业链构建。由此，央企整合的大目标，应该是让央企这些游弋在本土岸边的一艘艘“孤立的战舰”，组成真正能够进行远程深海作战的“航母编队”。

具体到解决“能源困局”的突破点，老船长魏家福应该不仅仅只被眼下利益所诱惑。马士基嘴里令人垂涎的“石油蛋糕”确实好吃，但人家从1959年就开始介入石油天然气开采领域，如今在北海、卡塔尔、阿尔及利亚、安哥拉、土库曼斯坦、阿曼、摩洛哥等地，都有相关开采项目，拥有日产原油33万桶和天然气10亿立方英尺等能力。

这种掘食和消化能力，绝不是一个像中远这样的“新来者”，仅凭一种短暂的饥饿感就能吃到嘴里的。况且，国资委旗下100多家央企中，已经有了中石油、中石化和中海油三家油气“大佬”，中远集团试图虎口抢食，也许在国内和国际两个市场中，都不会遇到友善的对待。

此外，传统油气能源产业本身的风险和相对缓慢的盈利周期也需要考虑。与其费力“以远水解近渴”，中远集团不如沿着既定战略，以国内最大的油轮运输船队的身份，加之自身具备的海上勘探开采平台的强大制造能力，与“三桶油”结成合作投资者，共同寻求海外能源投资机会。

相对而言，笔者认为，中远集团早先曾准备投入研发的“核动力商船”，才是能够自主把握并有可能引领新一轮航运业繁荣的“救命稻草”。

日本福岛核事故后，对核能利用批评声很多。但核能本质上是人类能源利用的终极形式，代表着人类科技的前景和未来，这一点始终没有变。运输工具改变燃料，是历次“能源革命”的重大标志。目前，核能引擎只在核潜艇和航空母舰上使用，而商用船只的核动力普及，早晚是大势所趋。

中国已经成为世界上最大的制造业国家，但我们在世界范围内都被“能源困局”卡脖子。这是压力，更是动力。新能源开发，尤其核能这种高科技含量的能源，必定将由中国企业和中国研发机构来完成你永远不能指望那些垄断着石油、油气资源的国家或公司，去完成这一使命，因为这相当于让他们自掘坟墓。

在整个航运业凄风苦雨之际，中远应该看到未来行业“颠覆性创新”的前景。中国已经是新一代核电站在建数量最大的国家。所谓“人才”瓶颈，也不是根本问题，培养大批能够操作核动力发动机的工程师，的确需要时间。但这本身就能形成一个巨大投资空间的全新产业链。

魏家福不应该在这个历史关键时刻，失去他既有的战略视野。在核能开发和应用上，空间巨大，中国企业当大有可为。