2005年12月，大船重工、新船重工两个国企强强联合，通过重组成立了大连船舶重工集团有限公司。中国造船工业新型“航母”强势启航后，每年都会拿出一份漂亮的年报：2005年经济总量、销售收入、造船吨位三项指标跃居全国第一；2006年成为国内唯一一家经济总量和销售收入“双超百亿”的船企；2007年造船产量实现300万吨，经济总量超150亿元；2008年实现工业总产值192亿元、销售收入182亿元。船舶重工主要经济指标三年时间翻一番，连续六年保持20%以上的增速。

可是，就在集团进入百年历史发展速度最快、经济效益最好、运行质量最佳的时期，一场金融风暴冻结了全球的经济发展，短短半年时间，中国船企面临200多条弃船。也就是在这时，船舶重工提出了新的战略目标：逆市而上，要在2009年实现工业总产值、销售收入“双超200亿”。

在当前的经济环境下，这有可能吗？！采访时，集团给了我们这样一份“答案”——

第一步：问速度要效率

1997年的亚洲金融危机，让船舶重工经历了连续16个月没有订单的“低谷期”，那一段境遇让人刻骨铭心。当新的危机尚未到来，船舶人的心里已经有了一个明晰的目标，那就是问速度要效率。这期间，船舶重工按照“专业化生产、批量化建造”的管理理念，调整了七条生产线的专业化布局，形成了“流水节拍”式的造船模式，让造船变得像造汽车一样“简单”。他们还通过坞内串并联建造等工艺，实现工序前移，使得生产节奏不断加快，建造周期纪录不断刷新。其中，VLCC13号船水下周期38天，已经超越日韩，达到世界领先水平。

提速！提速！是这几年在大船重工出现频率最高的字眼儿。

总经理孙波曾经感言：“如果说过去几十年我们是在苦苦追赶日韩的话，那么时代赋予我们这代人的使命就是超越日韩”。

第二步：问质量要效益

这一次全球性金融危机爆发后，船舶重工改变了打法，开始了由速度效率型向质量效益型的战略转变。去年，集团出台了应对危机的“十大举措”，并分解成573个子项，落实到人，形成了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的格局。现在，集团主打散货船、集装箱船、大型油船这三大主力船型，通过迅速壮大海洋工程产业，形成了具有大船特色的“3+1”造船模式。他们还通过严格船东、付款比例等条件的筛选，有效地提高了企业抵御风险的能力。

截止记者发稿时，船舶重工的生产任务已经排到2012年，订单量连续一年半居世界第四位。

以4月28日为招商局建造的30万吨原油船交工为标志，集团今年前四个月已实现交工船舶9艘，整个一季度完成工业总产值、工业增加值、销售收入同比分别增长43.4%、45.7%、58.4%。

第三步：问基地要规模

仅仅靠内部挖潜是无法满足企业的长远发展的。对于这一点，船舶重工也早有打算。几年前，集团就着手九大专业化配套制造场地的建设，以累计不到9亿元的投资，吸引了超过17亿元的合作资金，达到了44亿元的投资规模，在大连周边形成了20多亿的规模造船产业集群，带动了200多家地方企业的发展。这浓墨重彩的一笔，相当于在船舶重工之外又新建了一个船舶重工；而这一笔书写的不只是船舶重工的未来之路，也是大连地方企业的未来。

目前，集团已经在大连市内形成了10多公里的环香炉礁造船带，它们与旅顺口区、甘井子区的几大配套基地遥相呼应，支撑起大连船舶重工集团总装化造船的坚实基础。

而在这矫健的三步之间，船船重工实现的是历史性的跨越：今年一季度，集团各项经济指标以40%的速度向上增长，但能耗指标却下降了20%。

这样的手笔，又怎是两个“200亿”能挡得住的呢？！

…… ……

正是基于这一步一步的坚实基础，未来十年，大船重工给自己设定了“强势”发展目标：到2010年，造船能力达到600万吨，产量达到500万吨，经济总量超过200亿元；到2015年，造船能力达到800万吨，产量达到700万吨，经济总量达到300亿元；到2020年，造船能力达到1000万吨，产量达到900万吨，经济总量达到400亿元。

大连舶舶重工集团，正逆市扬帆起航。