在国际金融危机阴霾未散、造船业面临极其困难的形势下，江西江州联合造船有限责任公司同样出现了融资难、交船难、接船难、原材料及人工费上涨、船价下跌、现有订单不能满足生产能力等诸多不利因素。站在生死关头，江州造船决定从成本控制上找到突破口，出蛮招，用重典，节能降耗，以求生存。2012年确立为成本年，提出节能降耗1500万元，力争2000万元的目标，层层分解，全力以赴抓落实。

一是广泛发动，扎实推进。从年初开始，公司利用厂报、局域网、专题会、班前会等载体，宣传动员。地毯式地搜检可作整改的各个方面，广泛征集降本增效措施建议，汇总分类后分发给相关部门和责任人，强制推行，并由成本科督办。

二是突击检查、小处着手。为有效遏制各种能源浪费现象，公司按照制定的各种能源使用管理规定和现场成本控制考核办法，频繁检查，严格考核。对各部门使用空调、照明等不定期突击检查，对违规者立即处罚并责令限期整改。

三是细节入手，严防死守。针对生产、管理中的突出问题和薄弱环节，根据公司成本控制实施细则和考评办法，着重关注工作责任制及降本增效计划措施的落实，不留“死角”。努力提高网上办公能力，尽量减少各类纸质文件的发放。

四是严格控制库存规模，多举措盘活积压物资。开展“清库、核库、利用”工作，尽可能利用库存或积压物资进行“改代利用”，采取因材改制、加工、修旧利废等办法，使部分积压物资重新用于生产；在船用设备、零部件的管理上，严格执行报损挪用制度，对违规人为损坏丢失现象实行按价格比例赔偿制度。

五是规范生产计划管理，加强建造和生产过程的管控，实施日、周、月生产计划的规范化管理。狠抓工艺设计、物资供应、生产计划的完成率，推进项目负责制管理体系的建设。       

六是深化生产设计。推进分段划分和装焊工艺优化工作；优化套料设计并加强现场余量管理，推进现场余料的再利用，使钢材综合利用率达到89%以上；推进舾装设计优化，提高“壳、舾、涂”一体化施工水平；优化舾装件安装工艺和设备安装工艺，加大对管系、铁舾装和电气的统筹优化，减少设计废返。

七是优化生产流程，减小因流程繁琐对生产的影响；优化人员定置管理，努力使人员精简高效。对各岗位、工位、流程进行梳理和优化，推进精简高效生产；大力推进机舱盆舾装、单元安装技术的应用，进一步压缩船台作业量，减轻船台建造的压力。

八是提升建造能力，推进工序前移，推广应用高效焊接，加强精度管理。伴随上述措施的执行，凡是造成了经济损失的，除了处罚直接责任人外，单位主管领导同样按比例赔偿；凡是整改不到位的，先处罚单位领导；凡是处罚决定一律在内部网上公布，从当月工资中扣除。有的单位领导几项叠加后有的月份要扣去两三千元。还有公开批评、戒勉谈话、限期改正、待岗等行政手段。

确立成本年以来，成本管理工作有了突飞猛进的提升，2012年同比计算节能降耗1870.28万元，实现了预期目标。公司当年完成产值同比增加了32.4%，而耗电同比下降11.9%，耗成品油（汽、柴油）同比下降2.3%，耗原煤同比下降31.9%，万元产值综合耗能同比下降35.7%，节约标煤2116.61吨。