在经历了一场过山车式的疯狂后，全球航运业目前陷入了空前低潮。新船夭折、船东跑路，银行被套牢，过去的“黄金水道”如今繁荣不再。

一盘死棋，如何走活？行业低谷期，如何重新定位角色，激活“冻僵”的人才、资本、货源、船队……市场低潮期的倒逼下，以往航运公司之间的竞争，如今正演化成联盟间的竞争。在这里，我们以一家正在壮大的省级新兴企业为案例，看它如何在行业低谷期以灵活的身段顺势而为。

【案例】

山东海运股份有限公司（以下简称山东海运）股东构成

山东海运股份有限公司是由山东省人民政府批准，由山东海洋投资有限公司作为控股股东发起设立的国有大型企业，2010年成立，注册资本30亿元人民币。2012年12月1日，山东海运主导成立“山东海运联盟”.

从船公司到行业整合者

无论各航运企业间内部价值链，还是货主、港口和航运企业间外部价值链，各企业利益博弈无法避免。这种博弈可能在短期内使一方受益，但长期无序利益争夺最终可能损害整条价值链利益。联盟通过链接航运业货主、船东、港口等上下游产业，组建联合经营体进行统一经营，以低成本实现规模效应，帮助联盟企业度过寒冬。

从一开始，山东海运就未将自己定义为一家“船公司”,不光自己造船，还大打资本运作和兼并重组组合拳，更多地扮演海洋运输物流综合解决方案提供者的角色，从过去单纯依靠运力的船公司转变为行业整合者。

在这种角色定位下，2012年12月1日，山东海运主导成立“山东海运联盟”-这不是一个松散的俱乐部式协会，而是一家货真价实的公司。

矿石+资本+船队，以契约形式结盟

通过光租“联盟”,将船东、船务管理人以及货主联合起来，实现互利共享。与传统海运联盟以定期租约为基础，为成员提供的船队打分并以此确定收益的做法不同，山东海运联盟由山东海运主导，以逐一协商的方式签署光船租赁协议。

通过推进与国内外知名大型铁矿石企业、煤炭企业和粮食企业等资源类货源单位的战略合作，延伸航运物流产业链的战略布局，提高市场话语权，保障经营效益。

山东海运联盟拥有大量矿石、煤炭等现货货源，随着银行系金融企业加入联盟，“人才、资本、货源、船队”为联盟发展提供动力。银行系金融企业将为处于低谷中的航运企业提供资金支持。同时，银行系金融企业也通过联盟寻找船舶类的资产投资项目。

采取“船队规模经营+航运金融服务”的公司化运作模式，为入盟企业提供包括船舶经营、船舶管理、融资租赁和航运金融担保等各项航运业务服务。