瘦削的身板，敏而少言的个性，让人很难把他与一个偌大的生产制造车间负责人联系起来。他就是李勇。

初识李勇的人都有这样的共同印象：温文尔雅，待人诚恳，特别谦和，然而熟悉他之后，你会发现，他不仅是一个博览群书的儒雅学士，同时还是一个把飞将军李广带兵之道用于生产管理的忠实践行者。

两次华丽转身

李勇进南通中远川崎公司工作18年，竟然有两次华丽转身，每次9年，这使得他的经历颇具传奇色彩。

当初，李勇是作为日语翻译从社会招聘来的，他在翻译岗位上一干就是9年。其实日语并非他的第一专业，学模具设计与制造的他，当初为了寻找一份好工作、脱离效益不好的原单位而自学了日语，没想到误打误撞成了一名专业的日语翻译。由于造船企业专业性较强，初进公司，翻译中遭遇过很多次痛苦的“卡壳”和尴尬让李勇刻骨铭心。从小就不服输的李勇深切感受到，要得到大家认可，就必须付出数倍于常人的努力。他暗自下定决心，不断学习，最终得到周围领导和同事的普遍认可。但他并没就此满足，而是卯足劲，在语言之外，留心各生产环节要素、各种工艺流程，掌握了一些初步的生产管理思路，这为他日后从事生产管理工作奠定了扎实基础，可以说，当翻译的过程，恰恰是他实现美丽蜕变的过程。

9年后，从翻译脱胎换骨的李勇成了南通中远川崎制造本部内业车间一名生产设备主管。内业车间是造船生产首道工序的作业场所，作业范围包括堆场、预处理、数控加工、小组装备等10多个工序，约10万平方米，4个职场，22个班组，近500名员工。李勇初任设备主管，负责预处理、切割、行车等设备的管理。2008年担任副科长后，统管内业车间安全、质量、生产调配等各方面。为适应新岗位需要，他边干边学，边学边干，不耻下问。两年以后，当李勇以副科长身份主持内业科工作时，已经得心应手、游刃有余。

李勇主政内业科工作时，适逢南通中远川崎公司二期扩建工程上马，面对车间扩大、新员工增多等一系列课题，如何展开工作，让内业车间进步更快，李勇对此踌躇满志。基于自己对日本工场情况和管理思路烂熟于心的有利条件，他把工作思路定位在不断地与日本船厂的对标上。担任内业科长五年间，内业车间在作业环境改善、物流合理化、工场自动化，以及各层级人员自主改善意识的培养方面都发生了日新月异的变化，一年更比一年好。

李勇说，九年一转型，有苦也有乐。 

新岗位成就新人生

李勇工作认真细致是有口皆碑的。

他为人谦逊，服务意识很强；学识渊博，开会讲话常常旁征博引。管理上见解独到，对细节的把握比较到位，触角延伸得彻底，大到工程节点，小到一颗螺丝钉，他都要关注，不仅注重结果，而且注重过程。

李勇认为，作为管理者，言传身教、率先垂范最为重要，管理者有人格魅力，才能有向心力。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”自己的一言一行都会给部下巨大影响，所以他总是谨言慎行，给部下以正面的、积极的引导。同时他很懂得体恤下属，充分调动大家的积极性。

其间，李勇先后参加了具有中国造船史里程碑意义的31.5万吨超级油轮、5000车位、6200车位汽车滚装船、10000标箱和13386标箱集装箱船的建造，这些船舶具有工期紧，作业量大，技术难点多，作业环境差等特点，为应对这些难题，他带领部门员工运用精益管理的思路统筹规划，积极推进生产工艺改善，提高作业效率，最终顺利完成了各船短工期连续建造的生产任务。

李勇学习能力非常强，每天下班后总能看到他独自在办公室翻阅日文原版书籍和技术资料的身影，周六也经常放弃休息。

在人工成本大幅上扬的今天，自动化革新成为现代造船企业追逐的目标。作为部门及科室负责人，李勇利用业余时间刻苦钻研，提出各种自动化革新方案，在项目规划、车间布置、设备引进、技术瓶颈攻克等方面殚精竭虑。公司自动化生产线付诸实施后，李勇先期介入，对自动化生产线进行流程改造，将公司的需求、自己的想法预先设计进去，从而使生产流程更趋合理。由于他有熟练的语言基础，便于直接与日方供应商沟通，这是他的优势。

数字最有说服力。型钢自动化生产线投产后，减少作业人员15名，从2013年到2014年第3季度节约工时费用共计约320万元；条材加工数控切割机器人设备运行后，减少作业人员12名，从2013年到2014年第3季度节约工时费用共计约270万元；先行小组焊接机器人设备2014年第3季度正式投入使用，每年约可节约20万左右工时。

在狠抓生产效率和工程质量的同时，李勇非常重视安全工作，他从建立不同船型的安全建造对策，设立特别安全巡回体制，风险评估和危险经历分析等工作入手，不断提高作业者安全意识，一度创下150万工时无伤害事故的优异成绩。

他就像一名儒将，在造船生产现场驰骋。

2014年初，李勇调任制造本部工场部长助理兼组立科长。 

改善永无止境

细节决定成败。

“天下大事必作于细，天下难事必作于易。”李勇认为，任何大的工作，都是由无数个细节组成的，真正要把工作做精致，必须从细节着手。

作为生产管理者的李勇，一心扑在工作上。就连妻子生病住院手术，他都没有请一天假照顾。他每天都带着明确的目的在现场巡回约4-6小时，公休日也不例外，只要生产上有加班，他都会出现在现场。不光听汇报，很多事情都亲自去检查去确认。他认为只有到了现场，爬上分段，看到作业的情况，听到声音、闻到味道，才能深切地感受现场的状况。员工作业是否存在风险、产品是否有质量问题、作业中有何不便之处、存在哪些无效作业、存在何种浪费，等等，他常常带着这些问题去现场寻找第一手资料。他有一双很犀利的眼睛，从质量、成本、工程、安全各个方面都能发现问题，同时立即指导改善措施。

李勇对国外一些较为先进的管理理念了解颇多，特别是日本船厂的一些先进理念吃得比较透，这使得他很多想法比较超前。为顺应市场形势和时代需要，他从大处着眼、小处入手，一方面大力推进内业车间自动化项目，一方面致力于工场自动化和办公自动化推进，先后建立起内业、组立两个科的IT管理平台。在他的倡导下，连不会使用电脑的老工人、老职场长，都学会了使用电脑，从而使车间实现办公自动化成为可能，这对于现代化的班组管理大有裨益。

李勇身上有股锲而不舍的的韧劲，敢于尝试，不惧失败，坚持的事情一定要达成。初到组立科时，他把员工改善意识的提高作为工作重点来抓，每月亲自主持召开改善会议，对每件改善报告都结合KPS予以细致点评。有一次，他发现引进的自调式滚轮焊接装置，利用率还有提升空间，当他提出将锚链筒也放在设备上焊接时，却遭至一片反对声，认为难度不小，生怕工期得不到保证。在李勇的一再坚持下，通过改进，解决了一系列问题，事实证明他的坚持是对的，让很多反对的人心服口服。这样的事例，不胜枚举。

在组立车间，经过不到一年的努力，各级管理人员的改善意识有了明显提高，改善的热情也被点燃。不仅推进了管理IT化，还持续推进了生产自动化改善活动，使组立车间管理水平和工作效率得以较大幅度提升。他们甚至自购花草美化车间环境，车间发生了很大的变化。

改善无止境。李勇认为，对于管理者而言，没有改善、创新，就没有核心竞争力。