油服公司寒冬突围

全球石油行业寒冬漫漫，中国油服企业各种突围。但在市场化改革尚未完成的中国，其结局或是“劣币驱逐良币”

国际油价仍在低位徘徊，让各大国际石油公司(IOC)和国家石油公司(NOC)痛苦不堪。

埃克森美孚的高管Rex Tillerson称，原油价格在今后两年都将维持低位。该公司在其2017年的计划中，预期原油价格为55美元 /桶。BP公司高管 Bob Dudley也持相似观点，“如此多的存货量需要很长时间才能消耗掉。”

美国剑桥能源研究会(IHS)主席丹尼尔·耶金向《财经》记者介绍称，当前各大IOC压力十分巨大，2015年很多油气公司的经营主题就是“降成本”。

本轮国际金融危机爆发后，埃克森美孚、雪佛龙、BP、壳牌、道达尔在内的五大IOC开始“瘦身强体”。为缓解资本市场要求提高投资回报的压力，去年IOC们均对整体战略进行了动态调整，将“控规模、提效益、压投资、削成本”作为战略动向的主线。今年IOC们更进一步收缩上游勘探开采的投资，并进一步剥离非核心资产，砍掉一切可以砍掉的开支。

中国三大NOC也开始收缩上游投资。中金公司研报称，中石油、中石化两大NOC的勘探开发投资自2013年起呈放缓趋势。在近期发布的战略展望中，中海油宣布大幅削减2015年的勘探投资。

牵一发动全身。

整个石油产业链，都在瑟瑟发抖。物探、钻井等新区勘探业务的大幅减少，更让专业性极强的各大油服公司感到寒意浓浓。

2014年底，国际四大油服巨头斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯和威德福，开始纷纷裁员自保。油价探底还促成了油服行业洗牌，2014年底，全球第二大油服巨头哈里伯顿与第三大巨头贝克休斯签订合并协议，预计双方将在今年后半年完成交易。

中国油服巨头中海油服，也因最大客户中海油大幅削减2015年资本支出而承压。

处于外资油服巨头和国有油服夹缝中的中国民营油服企业，更是五味杂陈。为了度冬，他们使出了浑身解术。有的走装备制造、工程服务等业务多元化之路；有的购入区块，向油公司(专门从事油气勘探开发及销售的企业)转型；有的跨界发展，主动向环保等领域突围……

它们，能熬过这个寒冬吗？

共度时艰

“春节后回来，接到的第一个通知，是要求严格砍掉一切可能省掉的开支，寒意顿生。”供职于道达尔的一位员工，如此描述节后首日上班的情景。

此前道达尔宣布，今年该公司投资将在2014年260亿欧元的基础上削减10%，其中上游勘探支出将在2014年28亿欧元的基础上削减30%。

另一国际巨头壳牌，在2014年4月发出十年来的首次盈利预警。去年壳牌投资370亿美元，较2013年减少73亿美元，降幅接近20%。

同时，壳牌实施“瘦身计划”，剥离煤层气、页岩油气、效益不佳的炼油资产等非核心资产。

埃克森美孚，正因大幅押注北美页岩油气，在低油价周期陷入“非常规之困”；雪佛龙的业绩，也出现下滑。

五大IOC中，仅有BP在墨西哥湾漏油事故后实现了业绩逆势增长。

欧佩克(OPEC)最新预测，2015年－2018年，该组织成员国油气业务上游投资额将由2014年的1200亿美元，缩减到400亿美元；新增油气项目数量，将由2014年的45个减少到18个。

不断下跌的国际油价，使得依附于石油公司的众油服公司遭遇巨大冲击。中化石油一位勘探领域负责人向《财经》记者透露，过去十年，所有市场参与方均从中获益，“但油服公司在过去十年中收益更高，而油公司回报率并不很高。”

有公开资料称，估计2015年度海外油田工程技术服务市场规模将在3717至4026亿美元范围，降幅约8%至15%。

从2014年开始，斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯三大油服巨头的自由现金流开始紧张。2014年前三季度，贝克休斯自由现金流为4.66亿美元，同比减少23.1%。斯伦贝谢和哈里伯顿自由现金流虽然仍在增长，但幅度低于2013年。

有咨询机构认为，当前油价水平下，油服公司要想避免生产设备闲置和人员窝工，必须降低技术服务价格的15%－20%。

中国油服公司日子同样艰难。

中海油不久前宣布2015年资本支出计划为700亿－800亿元，比2014年下降了26%－35%，也低于2013年924亿元的资本开支。其中，用于勘探的投资跌幅更达到38%。以中海油为最主要客户的中海油服，今年工作量无疑将受到影响。公司钻井平台利用率和日费率都在不断下降。公司43座钻井平台中，仍有部分未取得2015年全年合同。

杰瑞股份2014年业绩快报显示，国际油价超预期快速下跌，使得油气开发资本开支大幅下滑，公司因此承受巨大系统性风险，导致业绩增速下滑至过去3年最低点；瑞银则将华油能源2014年、2015年、2016年的每股盈利预测下调至70%、80%、66%。

全行业过冬，油服企业最直接的措施，是压低价格、降低成本。

从去年底开始，全球四大油服巨头开始裁员和剥离资产，企图降低成本。截至本月，四大油服巨头已有多轮裁员，斯伦贝谢已裁员9000人，贝克休斯裁员7000人，哈里伯顿裁员6400人，威德福裁员8000人。

裁员与资产剥离工作仍远未结束。油服企业开始强调与油公司共度时艰。一位国际油服巨头中国区的高管向《财经》记者指出，油公司和油服公司向来绑在一起。没有油公司的发展，油服公司不可能有足够的工作量来支持自身发展。同时，没有油服公司对技术、人员和资产的投入，油公司也很难拿到高效的产量。

2013年，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯的净利润共计99.53亿美元；全球主要钻机供应商的净利润约为89亿美元；而全球占前49位的油公司，2013年的支出为620亿美元。

前两者仅占后者的30%。换言之，即使油服行业分文不赚，油公司仍有高达数百亿美元的巨额支出。

“当油价跌了40%、50%，油服公司将作业成本降低10%甚至30%，这样才能度过冬天。如果油公司和油服公司相互压价，结果就是油公司得不到相应技术，油服公司得不到相应成长空间。”上述国际油服巨头中国区的高管指出，行业寒冬之际，不应砍去油服公司收入，而是双方“携手过冬”，通过技术和管理模式升级，使得勘探开采总成本降低3%以上。

中海油服董事长刘健亦称，鉴于最主要客户中海油投资的收缩，中海油服愿意在价格上做出让步，和大客户共度时艰。

八仙过海

除了压价，一些中国民营油服公司开始另辟蹊径。

中国石油装备领域主要供应商之一的科瑞石油，已在内蒙古获得了小型石油区块，准备设立非常规油气研发中心，进军油气勘探开发上游领域，即向油公司转型。

一些中国民营油服企业则走出国门，开始到美国、哈萨克斯坦等国收购油服公司甚至油田。

北京一家能源公司老总在2014年投资了一家油服企业，主攻北美页岩油气市场，目前已在新三板上市。面对行业冬天，这位老总关心的是两个指标：一是投资回报率，二是投资回收期。

“我更看重如何给油公司增值，而不是如何降低作业成本。即使价格高一点，但我水平井保证成功率，采油能够更多、更快，那油公司就可提早获得现金流，缩短投资回收期。”他认为，降价是次要的，创造价值才是最本质的东西。

他的创新办法是以油服公司的技术服务入股，股份甚至占到项目的20%，和油公司进行股权捆绑，共担风险。“我们有好技术，能帮助投资方更好地管理油田，提高开采效率，我认为这个模式是可行的，越是困难的时候越是需要好的技术和模式。”

为了过冬，中国油服企业的更普遍行为是学习“国际标杆”——即向几大国际油服巨头看齐，向综合一体化服务方向发展，走装备制造、工程服务等业务多元化之路。

全球油公司与油服公司的合作模式，主要有四种。第一种是标准服务，即单项服务，比如提供一口井单项的测井服务，或定向井服务；第二种是作业保证和质量控制服务，即在执行一项作业施工的时候，油服公司要保证一定的时间和产量；第三种是联盟合作模式；第四种是综合一体化服务模式。

第四种模式中，油服公司的一体化项目经理直接负责管理所有产品线及第三方服务商，并且向油公司及时汇报作业情况。作为中国油气服务领域市值最大的民营上市公司，杰瑞股份正将其战略布局明确为第四种，即“装备+服务”的一体化模式。

杰瑞在页岩气上、中、下游的每个关键节点，都已进行了一体化布局。例如，在北美页岩气开发重镇卡尔加里，杰瑞的油气藏研究中心可提供前沿成熟的页岩气物探、开发技术；在开发装备领域，杰瑞针对中国页岩气开发特点，专门研发了“小井场大作业”的一体化压裂解决方案；在服务领域，杰瑞可提供从施工设计、液体体系、压裂服务、连续油管和完井服务的页岩气一体化作业以及油田环保服务；在页岩气利用层面，杰瑞可提供气体集输增压、处理液化、终端加注的一体化气处理解决方案。

此外，中国油服企业也摸索出了类似西方企业联盟的发展模式。其中，以胜利方兰德石油装备股份有限公司独创的“模块制”生产模式最具特点。

“模块制”生产模式，指以公司作为“母板”，吸纳众多中小制造商作为承担生产功能的“模块”，以类似计算机结构的形式，构筑一个具有统一产品需求管理、统一产品品牌、统一销售渠道的合作机制。“母板”提供基本功能，“模块”提供拓展功能，实现一种高效合理的生产组织形式。

方兰德将原本独立的中小企业吸收进现有企业体系之内，而原来这些中小企业负责人，则成为方兰德的“产品经理”。由此，企业的生产基本由模块完成，而母板主要依靠生产过程及成品的检验检测，对质量进行把关。

方兰德董事长付秀荣向《财经》记者表示，“模块制模式的产生，源于行业集中度低的特点。例如，胜利油田每年要采购56个大类的设备，任何单一企业，都很难去做如此大量不同领域的项目；如果采用并购方式，则会面临巨大资金压力和后期整合难题。”

“只有不断针对油气勘探开发过程中出现的和具有代表性的难题进行攻关和研发，掌握一些独到的高精端技术作为自己的核心竞争力，才能在竞争中求生存。”威德福中国区一位高管指出，中国油服企业尤其民营企业，在核心技术、核心竞争力的培养和掌握方面，与国外企业还有较大差距，“技术提升才是中国油服企业未来发展的基石，这在当前低油价周期很可能被忽略。”

并购良机

行业冬天刚刚开始，各油服企业采取的过冬措施是否有效，尚需市场检验。

物探、钻井等涉及新区勘探部分的业务减少，将先把油服企业的工作重点逼往成熟油田的扩边、改造、稳产增产、提高采收率等作业活动上——这正是中国诸多油服公司的特长。

但在低油价周期中，大多数企业，尤其是民营油服公司，对高端技术研发的投入能力会受到较大挑战。

一位行业专家则指出，现有技术的消化使用尚有较大空间，应引起中国油服企业的关注。比如，中石油、中石化的钻井系数，不同的服务提供商使用的钻井仪器基本一致，只是配置不同。在不同的时间节点，使用什么样的仪器和工具，钻头如何设计，泥浆如何配比，均存在微小的区别。但这些微小的区别，可能导致最后钻井周期和轨迹上很大的区别。“在日子难过时，一方面要推进新技术研发，同时要把更多精力放在如何让现有技术发挥最大的作用上。”

有专业人士则对油服公司与油公司利益捆绑的模式表示担心。这其实与部分油服公司在国内外收购油田相同，都使得油服公司拥有股比不同的油田股权，“这逾越了行业红线，可能破坏行业规矩和市场秩序。”

斯伦贝谢中国区一位高管指出，油服公司与油公司之间确有行业红线。以斯伦贝谢为例，这家全球油服巨头80多年来能够越做越大，被各个油公司信任，正因其始终秉持一个理念：只做油服，不拥有油田。

“原因很简单，斯伦贝谢在全球120个国家给油公司服务，我们所掌握的地质、储量情况或其他信息，比如作业成本，将远超任何一个独立油公司。”该高管认为，“如果我们再去投资开发油田，则会和油公司有直接利益冲突。”

但上述高管判断，目前正是油服行业的并购良机，尤其是对中国油服企业而言。按中国目前油服市场的规模，虽然80%－85%的市场份额掌握在国企手中，但仍可容纳10家到20家较大的民营油服企业。

中海油能源经济研究院首席研究员陈卫东，却对中国民营油服近期的前景表示悲观。

客户单一，是中国油服企业面临的市场风险之一。由于中国石油行业尚未放开垄断，几乎没有可作为独立市场主体的民营石油公司，所有油服企业必须依靠三大NOC生存。而海外市场的拓展，则仍在初期。

中国石油公司仍然保留着自上而下的蛋糕型结构。陈卫东认为，这种结构的内部交易成本越来越高。比如选择油服公司，必须首选本集团麾下企业，根本无从竞争、无从砍价。这导致三大NOC麾下的油服公司效率低下，但它们却都可以持续获得订单和项目。

陈卫东悲观判断，低油价周期只会让中国民营油服企业的日子更加难过。“油价一降，NOC首先挤压的是民营油服企业——虽然民营公司比国有的效率高，但为了养活国有油服公司的人，只能把民营企业挤走。”