设立凌驾于中远和中海两家集团的更高一级控股平台，似乎成为整合路径的第一选择。此外航运资产与非航运资产的整合遵循怎样的原则？上市企业与合资企业又该如何整合。

8 月10日，中远和中海两家集团在A股、H股以及新加坡的控股上市企业中远航运（600428.SH）、中国远洋（601919.SH;01919.HK）、中远太平洋（01199.HK）、中远国际控股（00517.HK）、中海科技（002401.SZ）、中海集运（601866.SH;02866.HK）、中海发展（600026.SH;01138.HK）和中远投资（SGX:F83）开始停牌，并均在公告中称控股股东中远集团（中海集团）正在筹划重大事项。

至此，中远与中海两家集团的整合正式拉开序幕。

不妨仔细观察上述8家上市企业的主营业务：中远航运主营特种船运输业务；中国远洋主营集装箱运输、散货运输、码头业务以及集装箱租赁业务；中远太平洋主营码头业务；中远国际控股主要提供航运服务、船舶燃料及相关产品贸易及供应；中海科技主要提供智能交通系统集成项目解决方案；中海集运主营集装箱运输业务；中海发展主营散货运输和油品运输业务；中远投资主营修造船业务。

由此可推断，此番两家集团整合基本是集团层面的重组，其因为涉及到两家集团旗下集运、散货、油轮、码头、物流、贸易和投资诸多板块及上市主体。

设更高一级控股平台呼声高

上海海事大学教授寿建敏接受记者采访时表示，有三大因素促成此次两家集团的整合。首先是政策推动。今年是国资国企改革全面推进的一年，央企整合是其中重要一环，其内在动力强劲，能够增强市场竞争力，实现国家资产保值增值。其次是市场需求。航运市场不景气，独立个体各自经营都有困难，加快兼并重组，促进规模化、专业化经营，提升抗风险能力和国际竞争力已是势在必行。第三是企业微观环境。两家集团内部人员结构处在变革中，此前两家集团高层人员已有所交叉，为整合创造了有利条件。

但寿建敏也表示，整合是一项非常复杂的工程，仅仅是双方运营上的磨合就非常麻烦，“比如在集装箱运输方面，双方旗下的集运企业分别加入不同的联盟，这些联盟是竞争关系，整合后如何协调需要认真考虑。又比如，两家集团目前在国外都有投资的码头资产，这些码头与双方航线之间的设置也需要重新梳理。”

显然，整合也可能会带来不利影响。寿建敏认为：“在国内，双方整合会挤压中小企业的生存空间，要考虑如何规避法律障碍；而在国际投资和合作中，原来两家集团可分别投资，在外进行角力，但是今后只有一家集团，或许会损失一些调整的空间和回旋的余地。”

一位不愿透露姓名的港航专家向记者表示：“两家集团业务板块的整合相对比较容易切入，集团层面的整合，涉及到组织架构、资产结构、产业结构和人员队伍等，特别是中高层队伍，难度很大。此前中外运集团与长航集团的整合就是因为对具体涉及到的困难把握不足，集团层面扯皮，导致整合进程严重停滞。”

上述专家认为，对此次整合显然要看高一层。从国资委对国企整合的推进角度看，大型国企改革如果仅限于业务板块的整合，没有整体的推进，包括解决出资人与经营者的关系问题，以及今后国企用人和体制方面的改革，那么离国企改革的目标是有一定距离的。“所以，对于两家集团的整合，从国资委角度出发，设立一家投资企业，借鉴新加坡淡马锡模式可能性更大点。”

安信证券交通运输行业分析师姜明同样认为，两家集团的整合应该“首先设立凌驾于两家集团之上的更大的控股平台，搭建好各个职能部门和板块，逐步收编资产、财务和人事主导权；然后根据具体业务敲定旗下资产重组的先后顺序，合并同类项的可能性非常大；最后结合上市平台情况，整合和剥离相关资产。”姜明表示：“两家集团的整合涉及到多类资产、资本市场多个标的，涉及到双方超过10万名员工，所以不会一蹴而就。上述‘三步走’的概率较大。”

一位业内人士向记者坦言：“目前来看，双方整合初步设立一个凌驾于两家集团之上的控股平台，这是较为可行的。因为两家集团经过市场多年耕耘，已经有了一定的品牌影响力和接受度。整合一定会有过渡阶段，这一阶段各自品牌肯定会保留，日常经营活动也会持续，此外也还需要考虑资本市场的反应。”

航运资产整合为核心

对于两家集团的整合，作为以航运为主营业务的央企，航运资产的整合自然是核心，特别是两家集团重合度较高的运输业务板块。多位受访人士告诉记者，从航运业务细分板块来看，集装箱运输业务将是航运资产整合的核心，也是难度最大的，其次是干散货和油轮运输业务。

集运业务是重中之重

根据Alphaliner统计，截至7月1日，中远集运拥有集装箱运力86.22万TEU,市场份额约为4.4%,排名全球第6位；中海集运拥有集装箱运力70.29万TEU,市场份额约为3.6%,排名全球第7位。双方集运业务合并后，运力将达到156.5万TEU,市场份额约为8%,排名全球第4位（见表1）。8%的市场份额约为“状元”马士基航运的一半，“榜眼”地中海航运的六成，距离“探花”达飞轮船约有0.9%的差距。

集装箱运输属于班轮业务，客户群体比较分散，所以是此次整合的重中之重。业内人士表示，集装箱运输业务的复杂度体现在销售网络的重组、航线的布局和码头停靠、箱管系统的对接、旗下支线船公司的管理、拖车费率的资源协调和码头费率的谈判等等。

集装箱运输业务的规模效益非常重要，当下市场低迷，只有通过扩大规模效益、降低单位成本才能获得盈利。姜明表示：“一旦整合落地，新集团在欧美干线的市场份额超过8%、内贸市场份额超过40%,还有长江支线话语权和海铁联运的推进都有可能大大提升和加快。”

截至7月1日，在亚欧航线上，中远集运投入周运力为24336TEU,排名全球第5位；中海集运投入周运力为20852TEU,排名全球第6位（见图1）。整合后，双方投入周运力可达45188TEU,仅次于马士基航运和地中海航运，位居全球第3位。

在美国航线上，中远集运投入的周运力为33068万TEU,排名全球第4位；中海集运投入的周运力为15750TEU,排名全球第16位（见图2）。整合后，双方投入周运力可达48818TEU,将超过马士基航运，跃居全球第1位。

但显然，两家集团整合不是简单的数据相加。在欧美干线，目前形成的四大联盟竞争格局将会因中国的这一整合而改变。在亚欧航线，中远集运所在的CKYHE占据24%的市场份额，中海集运所在的O3占据20%的市场份额；在美国航线，CKYHE占据35%的市场份额，O3占据13%的市场份额。两家集团整合后，将分别在欧洲航线和北美航线占据11%的市场份额（图3、图4）。除了排他性的2M外，其他班轮公司都有重新组合的可能性。

着名海事法律专家胡正良在接受记者采访时表示：“一家船公司可以参加联盟，也可以不参加联盟。若加入联盟，联盟协议里应该有明确规定，即某船公司投入多少运力，在什么航线进行具体什么样的合作。这是一个合同行为，既然是合同行为，是由各方共同约定的，是以协议为主。所以不必过于担心加入或者退出联盟的事情。”

在国际航运市场，两家集团的整合在增加运力规模、提升竞争力的同时，需要面临联盟的分拆或者重新组合等各种挑战；而在中国市场，特别是沿海集装箱运输市场，双方整合后的运力将占市场份额五成以上，也将面临运力过度集中、涉嫌垄断等嫌疑。

通过上述分析，可以理解市场人士所认知的：“集装箱运输的整合方案是重中之重，一定程度上可以理解为衡量本轮整合是否成功的核心指标。”

在上市企业层面，目前中远集团的集装箱运输业务是在中国远洋，中海集团的集装箱运输业务是在中海集运。姜明表示：“虽然中国远洋的集装箱运力略超中海集运，但从两家企业近10年集装箱板块的综合表现及上海作为最重要的集装箱口岸角度考虑，我们倾向于认为中海集运是集装箱业务重组的资本平台。”此外，从难易程度出发也是理由之一，中海集运目前主营业务是集装箱业务，而中国远洋是非单一集装箱业务的上市平台。

其他运输板块并不轻松

除了集装箱运输业务，两家集团主要的运输板块还有干散货、油轮和特种船运输业务。5月4日，两家集团的干散货运输业务已经开始深度合作，双方同意在新加坡共同投资成立一家合资企业--中国矿运有限公司，专营淡水河谷铁矿石海上运输及相关干散货运输业务。

干散货和油轮运输板块

干散货和油轮运输同属不定期租船，船舶购买时点、船管水平和长期客户是核心竞争力。干散货运输方面，由于中国基建主导的经济周期已进入下行阶段，过去一轮上行周期累计的存量过剩运力决定了行业很难趋势反转，波罗的海干散货综合运价指数今年年内的最高点为1222点，尚不及历史最高点的零头。从国务院发布的《关于促进海运业健康发展的若干意见》来看，干散货运输未来发展的定位是“有序增长”、“船货”联动。油轮运输方面，从去年下半年开始的油价持续下跌使得石油主要需求国的油储备大大增加，由此带来运输需求爆发，但这种由短期需求带来的市场景气很难持久。从中长期角度看，保障“国油国运”和“走向全球”是发展趋势。

根据克拉克森的统计（见表2），截至8月10日，中国远洋拥有干散货运力19446742DWT,仅次于日本邮船，排名全球第2位；中海发展拥有干散货运力11545770DWT,排名全球第5位。双方整合后的运力将超过3000万DWT,成为全球第1位。

根据克拉克森的统计（见表3），截至8月10日，中海发展拥有油轮运力7506002 DWT,排名全球第13位；大连远洋拥有油轮运力6386011 DWT,排名全球第15位。双方整合后的运力将达到13892013 DWT,仅次于商船三井成为全球第2位。

在上市企业层面，目前中远集团的干散货运输业务在中国远洋，油轮运输业务在尚未上市的大连远洋；中海集团的干散货和油轮运输业务在中海发展，姜明认为“干散货和油轮运输业务的整合尚有一定复杂性和不确定性。”

特种船运输板块

在特种船运输板块，中海集团目前涉足不多，而中远集团旗下的中远航运已颇具规模。  中远航运的战略目标是“打造全球综合竞争力最强的特种船企业，成为大型工程项目设备运输的领导者”,目前拥有规模和综合实力居世界前列的特种运输船队，经营管理多用途及重吊船、半潜船、汽车船、木材船和沥青船等各类型船舶100多艘、200多万DWT,形成了以中国本土为依托，以中国香港、韩国、东南亚、美国、欧洲、澳洲、非洲和西亚等为辐射点的全球业务经营服务网络，在远东至地中海、远东至欧洲、远东至波斯湾、远东至美洲、远东至非洲等航线上，形成了稳定可靠的班轮运输优势。

在上市企业层面，姜明认为：“中远航运以特种船为主的资产具备一定特殊性，原则上不适合与其它类航运资产进行整合，目前中海体系内有少量汽车船资源，可能并入该企业，若是这种状况，对企业主营业务影响有限。”

非航运资产整合也需筹谋

除运输板块外，目前中远集团非航运资产还有两个境外上市平台--中远投资和中远国际控股，其他业务还包括中远物流（物流类）、中远财务（投资类）、中远造船（船舶类）、中国船舶燃料（燃油类）、中远对外劳务（船员类）、青岛远洋船员职业学院（教育类）等；中海集团非航运资产有中海科技的上市平台，其他业务还包括中海客轮（客运类）、中海国际船舶管理（船管类）、中海工业（造箱类）、中海投资（投资类）等。

非航运资产的整合极有可能放入同类上市体系中，或者合并同类项。

面对如此多的上市企业，胡正良认为：“两家集团无论如何整合，都必须解决上市企业同业竞争的问题。一家集团旗下有两家或者多家上市企业从事同一业务，涉及到内部竞争，亦即同业竞争，控股股东无法偏向于一家而损害另一家利益。一般来说，两家集团整合后，对现有的上市企业会有一个调整改造的过程，考虑的主要因素就是尽可能避免同业竞争。”

除上市企业外，两家集团旗下还有众多股权不一的合资企业。胡正良表示，两家集团整合后，在避免同业竞争的大前提下，合资企业里的股份可以进行转让。“股份转让有多种方式，具体视企业章程而定。一般有合资伙伴没有限制，愿意转让给谁都可以；合资伙伴对转让股份有优先购买权；合资伙伴本身看好双方合作前景，继续持有股份，在新集团内部进行转让。”