多个渠道透露出的消息显示，继2M和OCEAN Alliance之后，集装箱班轮运输市场第三家联盟即将浮出水面。

数周前，6家班轮公司已经签署联盟的合作备忘录（MOU）。这6家班轮公司包括：赫伯罗特、韩进海运、阳明海运、商船三井、日本邮船和川崎汽船。如果包括正在与赫伯罗特进行合并谈判的阿拉伯航运，以及可能与韩进海运进行合并的现代商船，这一新联盟（由于联盟名称尚未公布，姑且命名为第三联盟）将包括8家班轮公司。

阳明海运董事长卢峰海5月5日接受台湾地区媒体采访时透露，新联盟已经签订MOU,正向美国、欧盟、中国和日本相关机构进行自我评估和报备程序，预计相关流程可望在未来两周内完成。一旦完成所有监管机构的相关程序，将很快向市场公布。

由此，班轮运输市场三足鼎立局面即将形成。

“弃儿”抱团

根据下表中Alphaliner的数据，截止到5月7日，全球排名前16位的集装箱班轮公司，有15家属于四大联盟成员（除了汉堡南美）。其中，马士基航运与地中海航运组建为2M联盟；达飞轮船、远中海集运、阿拉伯航运组建为O3联盟；原中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运和长荣海运组成CKYHE联盟；赫伯罗特、商船三井、日本邮船、东方海外、美总轮船、现代商船组成G6联盟。

此前的4月20日，中国远洋海运集团所属中远海运集装箱运输有限公司（中远海运集装箱）在上海与达飞轮船、长荣海运和东方海外就成立“海洋联盟”（OCEAN Alliance）一事签署了合作备忘录。

在OCEAN Alliance之后，除了期限长达10年的2M保持稳固之外，意味着O3、CKYHE和G6都将面临分崩离析、重新组合的局面。O3仅剩阿拉伯航运，CKYHE剩下川崎汽船、阳明海运和韩进海运，G6剩下赫伯罗特、商船三井、日本邮船以及现代商船。市场也在纷纷猜测剩余被“抛弃”的班轮公司如何组合、如何抗衡，伴随着第三联盟的组建，这一谜底已经解开。除了依然不“入盟”的汉堡南美之外，此前分属4家联盟的15家班轮公司经过重组合并之后重新组合成为3家联盟。

第三联盟中，依据运力规模而言，正在商谈合并阿拉伯航运的赫伯罗特显然是“老大”,目前运力规模排名全球第6,占据全球4.5%的市场份额，如果算入阿拉伯航运之后，运力规模将超越长荣海运排名全球第5,占据全球7.1%的市场份额。

日本三家主要班轮公司商船三井、日本邮船和川崎汽船也曾纷起合并传闻，如今入得同一联盟，也算是另外一种形式的“携手同行”.三家班轮公司倘若相加，运力规模将占据6.9%的市场份额，稍逊于赫伯罗特和阿拉伯航运的联合体。

韩国最大班轮公司韩进海运在新联盟中若论个体运力规模，仅次于赫伯罗特，但毕竟是“孤军奋战”.目前遭遇新联盟“抛弃”的现代商船的命运则更为悲惨，依据目前的情况而言，其大股东韩国产业银行（KDB银行）同时也是韩进海运的大债主，有望成为促成两家韩国班轮公司的整合合并。如是，两家韩国班轮公司整合后的运力规模将排名全球第6,占据全球5.0%的市场份额。

新联盟中的阳明海运同与长荣海运属于CKYHE联盟成员，与中远集运有着更为悠长的合作关系，但是最终并未“中选”OCEAN Alliance,其中原因不得而知，但是运力规模应该是其中的一个考量因素。目前，阳明海运运力规模排名全球第10,占据全球2.6%的市场份额。

三足鼎立

此前OCEAN Alliance在成立之时宣布将在现有联盟完成合约期运作后，于2016年4月开始正式运作。如今，随着第三联盟的正式组建，尽管四大联盟的格局将维持到明年3月，新的三足鼎立的联盟竞争格局显然已经形成。

根据Alphaliner的数据，截止到5月7日，2M共拥有总运力约575.75万TEU、1094艘，手持订单约91.68万TEU、68艘；目前拥有运力占据全球27.9%的市场份额。

OCEAN Alliance联盟成员（包括美总轮船）共拥有总运力约543万TEU、1119艘，手持订单约129.13万TEU、101艘；目前拥有运力占据全球26.4%的市场份额。

第三联盟成员（包括阿拉伯航运、现代商船）共拥有总运力约443.63万TEU、736艘，手持订单约59.48万TEU、42艘；目前拥有运力占据全球21%的市场份额。

三相对比，在联盟成员的总运力规模上，三大联盟的总运力规模占比均超过两成，实力非常接近。这样预示着从联盟层面上看，班轮市场的竞争已经演变为三大联盟之间的竞争。

市场集中度提高

在目前四大联盟主要进行合作的美欧两大干线上，根据Alphaliner的数据，截止到4月1日，在亚欧航线上，2M占据35%的运力份额，CKYHE占据25%的运力份额，O3占据23%的运力份额，G6占据16%的市场份额；在北美航线上，2M占据16%的运力份额，CKYHE占据34%的运力份额，O3占据14%的运力份额，G6占据29%的市场份额。

一旦新的三家联盟投入运作，按照当前数据简单计算，在亚欧航线上，Ocean Alliance共投入周运力为11.12万TEU,占据约30%的市场份额；第三联盟共投入周运力为11.15万TEU,占据约30%的市场份额；相较2M约35%的市场份额，三家联盟可谓旗鼓相当。三家联盟相加，共占据亚欧航线95%的市场份额，意味着亚欧航线未来基本被三家联盟所垄断。

在太平洋航线上，Ocean Alliance共投入周运力为13.93万TEU,占据约33%的市场份额；第三联盟共投入周运力为16.15万TEU,占据约38%的市场份额；相较2M约16%的市场份额，第三联盟和Ocean Alliance可谓是两强争霸。而三家联盟相加，共占据太平洋航线87%的市场份额。

从上述数据可以看出，伴随着三大联盟的形成，以联盟为单位进行计算，在欧美干线上的市场集中度得到显着提高。

相对于目前2M主要在欧美干线上进行合作，Ocean Alliance所涉及的合作范围远不止欧美两大干线，而是“全球合作”,至少包括：亚洲往返西北欧，亚洲往返地中海，远东往返红海以及远东往返波斯湾区域，亚洲往返美国西岸/东岸，以及大西洋航线。而据消息人士向《航运交易公报》记者透露，第三联盟合作的航线除了欧美两大干线之外，其他区域的航线合作也将涉及。

班轮公司如何看待航运联盟

如今班轮市场主要有四大联盟：2M联盟、G6联盟、CKYHE联盟以及O3联盟。2M联盟是在P3方案折戟之后于2014年下半年提出，并于2015年1月正式开始运作，合作期限为10年；2011年底，新世界联盟和伟大联盟的6家班轮公司成员（美总轮船、商船三井、赫伯罗特、日本邮船、东方海外和现代商船），同意合并成为G6联盟；2014年3月，长荣海运加入中远集运、川崎汽船、阳明海运以及韩进海运组成的CKYH成为CKYHE,合作期限为2年期；2014年9月，达飞轮船携手中海集运、阿拉伯航运组建O3联盟，O3签订的共舱协议为2年期。

从班轮公会到班轮联盟

竞争与合作自始至终贯穿于班轮市场，不断变化的市场形势促使班轮公司间纵横捭阖不断地进行重组。各班轮公司不管规模大小，都向全球承运人方向发展，运输的线路也由原先的线状变为网络状，其合作形式也从早期的班轮公会、协商协议组织向联营体与战略联盟变迁。

班轮公会在航运市场上发挥过积极作用，特别是上世纪初在欧亚航线市场上，对波动的运费起到平衡作用，并把消耗资源降至最低，提供建设性合作机会。因此从一定意义上讲，对于稳定航运市场的供需关系，保障托运人的贸易货物和现代物流得以安全和顺畅地运行，班轮公会功不可没。

2008年10月18日，欧盟废止4056/86规则，并规定班轮公会的组织形式将不再依法保留。4056/86规则废止使班轮公会不再享有反垄断豁免权，班轮公会的取消，标志着欧盟班轮市场上班轮公会时代的结束。应该说，1998年美国通过《远洋航运改革法》及欧盟废除4056/86规则对班轮市场的影响巨大，班轮公会的垄断地位崩溃，市场格局发生变化，以班轮公会为主导的市场秩序也被打破。

就市场而言，班轮公会消失，公会的市场参考运价不再存在。这样的市场环境必然导致更加激烈的竞争，竞争的核心是掌握对市场的控制力，将集中体现在争夺定价权上。在经营方式上，原班轮公会成员在公会取消后，只有转为采取以联盟（联营）或独立承运人的方式经营。在联盟（联营）方式经营上，一班轮公司间联营协议在不超过某一特定市场份额的一定比例就可以继续享受欧盟823/2000条例规定的反垄断豁免。

回顾几十年来班轮业发展历程，可以看到各班轮公司在探求生存和发展之道时基本上沿袭了从竞争走向联合的道路。联盟以其松散、灵活及法律手续简便等优势取得了相当大的成功。联盟成员的航线互补、舱位互租、码头共享等实践证明，战略联盟在航线设计、资源优化、成本控制等方面有一定优势，但联盟成员的相对独立、各自为政等因素也造成联营体的航线经营和管理都较为复杂。

积极联盟者：竞争中合作先行

在2015年班轮市场形成四大联盟的竞争格局之前的20年，联盟已经逐渐成为航运市场的主旋律。

纵观航运联盟的发展历史，我们发现赫伯罗特可谓是一个积极的结盟者，它的经历可谓全面展示了航运联盟“灵活多变”的特点。

1972年，赫伯罗特与日本邮船、商船三井、东方海外等班轮公司共同组建了Trio联盟，开始在亚欧航线上采用共同的时间表和船舶管理。1995年之后，航运联盟开始重组，赫伯罗特、日本邮船、东方海外、马来西亚航运等班轮公司组成全新的“伟大联盟”;同期班轮市场逐渐形成了美总轮船、现代商船、商船三井组建的“新世界联盟”, 中远集运、川崎汽船、阳明海运组建的CKY联盟，韩进海运、胜利航运、阿拉伯航运等组建的“联合联盟”,地中海航运和达飞轮船也开始联营亚欧航线；以及主要进行独立运作的马士基航运、长荣海运以及中海集运。2006年，伟大联盟与新世界联盟开始在主干航线上进行合作，至2011年两大联盟尚存的6家班轮公司成员合并成为G6联盟。如今，赫伯罗特再次领衔组建第三联盟。

赫伯罗特“显赫”的联盟经验可从其最近一份新闻稿的自我评价中得到印证：赫伯罗特对于联盟的其他成员来说，所拥有的重要资产之一是来自于其有着专有的技术和长期的经验来组织、结构和运行一个运作良好的联盟体。

除了赫伯罗特之外，对于结盟表现积极的班轮公司通常拥有中等的运力规模、在市场竞争中并不具备突出的竞争优势，这些班轮公司对于规模经济有着长期愿景，因此数家班轮公司结盟的形式就变得愈发普遍。但是一家国际班轮公司高层也对《航运交易公报》记者强调，对于班轮公司而言，联盟体并非“保险箱”.在竞争中组合，在组合中竞争。能否生存，能否生存的好，关键还得看自身经营情况。

上海海事大学科学研究院教授寿建敏曾在接受《航运交易公报》记者采访时表示，要了解如今班轮市场上联盟体为何迅速蔓延，班轮公司为何热衷于组建航运联盟，就必须要了解当前的市场背景。第一，经济高速增长的时代已经过去，折射到航运市场上，未来航运市场将以低增长或者恢复性增长为主，也就意味着导致运力大幅、快速上升的时代已经结束了。之前一波运力大涨的原因在于产业迁徙，这种迁徙带来大量原材料以及产成品的运输的变动，目前全球性的产业迁徙基本上已经稳定，这样就造成了海上运输格局的相对稳定，不会有很大的起落。第二，由于成本而考虑的船舶大型化造成运力增速要超过需求增速，船舶大型化又带来航线的重新布局。对于班轮公司而言，最重要一点是需要稳定的货源，才能产生效益，因而增强揽货能力成为班轮公司的最大挑战，加大联盟合作、扩大客户池无疑是不二之选。第三，信息技术的不断发展为合作运输带来便利化，使得大规模的全球性的合作运营成为可能。

不结盟者转变态度：顺势而为

可以明显看出，在2013年马士基航运携手地中海航运以及达飞轮船欲组建P3联盟之后，对于班轮市场的冲击不可谓不大。

《航运交易公报》记者与多家班轮公司人士沟通，多数认为，在班轮运输市场的主干航线上，“大合作”和“大船”已成趋势。随着越来越多超大型船舶加入市场，对于任何一家单一公司的揽货能力都是一个巨大的挑战，因而全球第一的马士基航运都寻求建立P3网络。2014年年6月中国商务部发布禁令否决P3,随即马士基航运与地中海航运火速抛弃“达飞轮船”,组建力量稍小的2M联盟，自2015年初开始运营。

2013年10月底，《航运交易公报》记者在北京专访P3联盟总设计师和牵头人之一、马士基航运时任首席航线与市场运营官文森特克拉克（Vincent Clerc）时，他告诉记者，P3联盟的主要商业动因，一是为应对世界贸易的低迷；二是为更有效率地部署即将交付的超大型集装箱船舶。

尽管P3最终遭否，但是合作期限长达10年的2M联盟的火速实现，也显示了马士基航运对于班轮市场未来前景的悲观预判。

长荣海运、中海集运与马士基航运同处一个市场，感受到相同甚至更加严峻的市场压力。

2014年3月1日，长荣海运正式加入此前由中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运组建的CKYH联盟，成为CKYHE联盟。此前长荣海运号称“从不结盟”. 而追根溯源，从坚决不造万箱船态度改变的那一刻也许已经可以预见到长荣海运的结盟行为。长荣海运创始人张荣发曾是坚定的万箱船建造反对派，公开表示配载万箱船“无用论”,他认为经营万箱船要承受很大的风险。但自2012年开始，长荣海运相继订造了10艘1.38万TEU型、10艘1.4万TEU以及11艘1.8万TEU型船。市场状况对于大量新造船的长荣海运而言，仅靠单枪匹马很难发挥大船的成本优势，加入联盟体是迫不得已，也是顺理成章。所幸的是，在正式宣布加入联盟之前，长荣海运与CKYH就有着舱位互租合作。

而长期奉行“合作不联盟”的中海集运面对市场形势变化，经营理念也悄然发生着变化。2013年，中海集运和阿拉伯航运签订了亚欧航线的联营协议，并各自订造了5艘1.9万TEU型船。《航运交易公报》记者曾在采访中海集团一位高层时，问到是否大联盟以及成为班轮市场的趋势时，这位高层坦言：“显而易见，随着越来越多超大型集装箱船舶进入市场，对任何一家单一班轮公司的揽货能力都是巨大挑战，因而我们看到即使排名全球第一的马士基航运也在寻求建立P3联盟。中海集运自然也看到了市场形势的变化。”最终，P3联盟的“弃儿”达飞轮船与中海集运、阿拉伯航运组建O3联盟。

汉堡南美：落魄者还是孤胆英雄

此前在OCEAN Alliance成立之日，中远海运集装箱副总经理朱建东接受《航运交易公报》记者采访时表示：“Ocean Alliance是班轮公司相互选择的结果。” 而中远海运集团副总经理黄小文进一步指出，对于合作伙伴的选择，除了规模上的考量，还有经营理念和价值观上的“志同道合”.

如今，伴随着赫伯罗特（包含阿拉伯航运）、韩进海运（包含现代商船）、阳明海运、日本邮船、商船三井和川崎汽船组建新联盟，前16大班轮公司仅剩汉堡南美，在班轮公司竞争格局大变的过程中，在“相互选择”的过程中，汉堡南美究竟如何被弃或者是主动放弃？下一步何去何从？

然而翻开汉堡南美长达145年的发展史，在其目前运力规模排名全球第7（截至2016年5月7日，汉堡南美拥有运力约为63.31万TEU,128艘，运力规模约占全球3.1%的市场份额）的背后，赫然是一段兼并史。

汉堡南美于1871年由汉堡11家商贸公司出资成立，开创了南美航线快速蒸汽轮船航运的历史。经历过第一次、第二次世界大战两次船队覆灭后，1951年，汉堡南美重新恢复欧洲与南美东海岸航线。而从20世纪50年代开始，汉堡南美就开始了收购之路。1956年收购德国Levante Linie 船务公司，1967年收购 Atlas Levante Linie （ALL）船务公司，1986年收购德国Nah-Ost-Linien 公司，1989年收购西班牙船运公司 Linie Ybarra y Cia. Sudamerica S.A.一半股权，1990年收购英国 Furness Withy 集团、瑞典 Laser Lines 船运公司 、鹿特丹RZAL船运公司和 Havenlijn 船运公司，1998年收购巴西Alian?a 和 South Seas Steamship船运公司，1999年接管南太平洋集装箱船运公司 South Pacific Container Lines和 Transroll欧洲-南美东海岸航线业务，2000年收购跨美洲班轮公司克罗利海运公司（CAT），2003年接管Ellerman地中海、印度/巴基斯坦航线、建恒船务有限公司亚洲-南美航线，2005年接管Ybarra Sud船务公司所有业务，2006年接管俄罗斯远东海洋轮船公司在澳大利亚/新西兰和亚洲、北美的口岸货运业务，2007年接管歌诗达集装箱运输有限公司从地中海到南美东、北海岸和中美洲以及从加勒比海到加拿大、古巴的航线，2008年取代澳大利亚新西兰航运服务公司的品牌，2009取代年歌诗达集装箱运输有限公司（CCL）品牌，2015年接管智利航运国际有限公司（CCNI）的集装箱班轮服务。

除了坚持用收购、接管等方式快速增长运力规模之外，探究汉堡南美暂时不结盟的原因恐怕还要考虑其母公司。

汉堡南美是德国最大、最着名的家族企业欧特克家族集团中的一员。欧特克集团1936年收购了汉堡南美部分股份，1955年全权收购了汉堡南美。除航运业务以外，欧特克集团主要业务还包括食品工业、啤酒厂、含气葡萄酒、金融服务、顶级欧洲酒店服务等，涉及到很多商业领域。根据2014年的数据，航运业务的收入占据整个欧特克集团的47.4%,食品业务收入占据24%,啤酒和不含酒精饮料业务收入占据17.6%,气泡酒、红酒和烈性酒业务收入占据6.4%,其他业务收入占据4.6%.也许正是基于母公司多元化的业务领域，也是汉堡南美并不热衷于联盟的原因。我们也可以很容易记起2012年汉堡南美与赫伯罗特之间合并谈判最终失败的原因之一也是欧特克集团对于合并后新集团管理权归属问题心有疑虑。

对于前16大班轮公司中唯一一家未入“盟”的公司，汉堡南美的未来何去何从引发关注。有业内人士对《航运交易公报》表示，汉堡南美本身在南美航线拥有竞争优势，时转势移，未来也有可能选择加入一家联盟；即使不加入联盟，在其他航线上也并非没有与三大联盟存在合作的可能性。此外，基于目前班轮公司合并热潮，未来两家德国班轮公司汉堡南美与赫伯罗特并非没有再次坐到谈判桌前的可能，一旦成功合并，汉堡南美也就自然入“盟”,而合并后的德国最大班轮公司运力规模将超越中远海运集装箱，成为全球第4.