导读

中远2008年6月在比港私有化招标中成功中标，以总计约40亿欧元代价获得租用比港二、三号码头35年的特许经营权。2012年，傅承求首度通过21世纪经济报道透露，希望能跟希腊政府谈判，修改特许经营权协议缴费条款。2014年底，他得偿所愿。2016年8月，中远已走完所有程序，即将以3.685亿欧元代价，顺利取得拥有一号码头经营权及整个比港主要所有权的PPA67%股权。

第一次见傅承求，也是在他位于比雷埃夫斯港二号码头的办公室，他刚从汉堡拜访客户回来，又马不停蹄一头扎进工作。那是2012年秋，他已62岁，像他这个年纪的工作狂，记者也见过些，不过都是在打理属于自己的公司，而傅承求是中远比雷埃夫斯集装箱码头有限公司（以下简称PCT）的CEO，业内人称“傅船长”。

傅承求年轻时曾做过空降兵，后来转业进入中远，曾长期在中远总部及中远意大利公司工作。2010年春，他被“空降”到比港时，中远正等待全面接管二号码头的经营。中远2008年6月在比港私有化招标中成功中标，以总计约40亿欧元代价获得租用比港二、三号码头35年的特许经营权（当时三号码头还基本上是一片海面），一号码头仍由希腊国营的比雷埃夫斯港务局（PPA）继续经营。

也是在2012年那次采访中，傅承求首度通过21世纪经济报道透露，希望能跟希腊政府谈判，修改上述特许经营权协议缴费条款——在外人看来，那几乎是个不可能完成的任务；然而在2014年底，他竟得偿所愿。

他当时谈到的另一个愿望是，抓住希腊国资私有化的机遇，取得一号码头经营权，实现规模效益，但前景也并非太乐观，因为这条路充满了各种不确定性。

四年后的2016年8月，中远已走完所有程序，即将以3.685亿欧元代价，顺利取得拥有一号码头经营权及整个比港主要所有权的PPA 67%股权。与此同时，通过苦心经营，把当初这个很可能最终结局是失败教训的投资案例，硬是做成了中资海外投资典范和中希两国交往言必称之的友谊佳话。

66岁的傅承求如今已是满头华发，不谈工作的间隙，似乎喜欢用一本正经的口吻开点玩笑，时不时调侃几句身边的年轻部下。中国员工们私底下都叫他傅爷，这个有那么点江湖气的亲切称号，倒是蛮符合这位倔强老爷子的气质。

目前，仅二、三号码头加起来的实际吞吐量已超过300万标箱，比2010年接手时的88万标箱增长近4倍。记者问傅承求比港如今在地中海港口的排名。“超过300万标箱的港口眼下在地中海很少。” 傅承求回答道，“我们现在不去计较谁是第一谁是第二，就说是最大的中转港之一吧，让别人听着舒服一点。”

收购海外港务局属全球首次

《21世纪》：在你看来，PCT能取得今天的成功，关键是靠什么？

傅承求：这几年通过PCT在海外的投资，加强了中希两国互信，增加了两国领导人之间的联系，可以说是起到了两国友谊桥梁的作用，中央政治局常委来过四五个人，希腊总理四次来现场视察，都充分说明从国家层面给予重视程度。我们很幸运、也很欣慰成为两国投资的样板。

中远海运集团领导从一开始就高度重视，给予了全方位的人力和财力等支持，通过整个集团层面选拔优秀人才来第一线工作，利用集团的信用背景及相关银行关系，让我们不必为需要的资金支持发愁。

作为国企在海外投资，没有强大的国家政治背景，没有集团总公司的全力支持，会有很多意想不到的困难。我感到幸运的是，我们得到了方方面面的关照和全面支持，所以才有了今天你看到的码头面貌。

《21世纪》：从2010年6月接管到现在，中远外派到比港的管理人员一直保持在七位左右，但业务量却一直在快速增长，是怎么做的？

傅承求：这是我们当初的承诺之一，以打消当地人对中国人夺走工作岗位的担心。随着业务量增加，我们在当地的雇员数也相对增加。你上次来，我们一共雇佣了900多人，现在PCT自有人员是265人，外包人员1100人，一共1300多人。

这是我们给当地提供的直接就业人数，还不包括现场施工间接带来的就业机会，比如每天进出的集卡就有1500到2000辆，每月进出港口的船只接近200艘，随之而来的是食品供应、燃油供应商机，以及引水员就业岗位、拖轮的就业机会和收入，还有国家的税收等。

与我们刚进来时受到的敌视相比，对中远的社会反响已经有一个翻天覆地的改变，现在你走进当地社区，大家几乎异口同声对中远的到来表示欢迎，认为中远是真正负责任的投资者，给当地带来实实在在的好处。

《21世纪》：你怎么看收购PPA的价值？

傅承求：收购PPA有极其重要的战略意义和深远影响，我们过去到海外投资，往往投资一个单项，比如投资一个码头、一个泊位，有时还只是参股，只能获得财务收益，而我们现在是从投资一个码头扩展到投资整个港口。

比雷埃夫斯港是希腊最大港，也是希腊首都的重要港口，占整个国家进出口贸易的比例相当高。通过对一个港口的并购，体现了我们中国的国家实力，也实现了中远海运的战略布局，通过收购海外港口，更是向西方国家学习、提升我们自己管理能力的好机会。

一个港口是综合性的，要考虑到各个方面。比如我们收购的PPA下面有六大板块业务：集装箱、滚装船（汽车码头）、仓储物流、国际邮轮码头和通往各个岛屿的渡轮服务、庞大的修船业，还有成品油码头，覆盖面非常齐全。

收购PPA也体现了中希两国关系的密切程度。当今世界，在海外收购整个港务局还是第一次，前无古人，后肯定有来者，但我们首先迈出这一步，必然会引起舆论高度关注。在这种高度关注下，对我们中远海运的要求也会更高。

获得港口的经营权，只要你有钱，还是可以拿下的，但必须经营好，提升各项业务板块服务质量，求得投资效益，还要对上市公司、对股东有高度责任感，坚持股东利益最大化。

就“一带一路”倡议而言，比港是陆海联运的桥头堡，卡位时机正好。通过收购港务局的多数股权，可以增强中国软实力的传播，有助于把比港打造成亚洲产品和服务输往欧洲（或者相反方向）的重要中转港，这也将极大地促进希腊基础设施的提升和当地经济发展水平的提升，实现和谐共赢。

参与竞标是个痛苦的过程

《21世纪》：当时希腊政府向包括中远在内的几家企业发出投标邀请，另外几家参与竞标是否曾对中远构成威胁？

傅承求：这对我们来说是个痛苦的过程。当时竞标方有好几家，但随着这几家公司对现场包括当地舆论反响的深入了解，他们都感觉到，真正强有力的是COSCO，因为我们在他们之前已经深入了市场，占得先机，所以在投标之前虽然声音很大，真正到投标的那个月，一个一个宣布弃权，只剩我们中远一家。

从某方面来讲，投标剩一家，那就意味着你肯定可以中标；但只剩你一家，真正的压力也都体现在你身上，对一些希腊人来说，不论卖的价钱有多高，因为没有竞争和比较，仍会有一部分人反对，指责贱卖国有资产，这给主持招标的希腊共和国发展基金也带来无形压力。

反过来，我们作为投标方，压力也是无穷大，哪怕价钱谈得再好，仍然会有一部分人指责——其他投标人都放弃了，就剩你一家，报价为什么还要超出股票市值价格？

为此，集团成立了一个非常全面的有经验的投资希腊PPA领导小组，下面有工作小组，我们在市场上招聘法律顾问、国际财务顾问、舆论公关顾问，有一个完备的投资评估体系。我作为现场工作负责人，要把真正的市场需求、当地政府愿望和价格估值等信息及时传递回去。

幸亏有集团顶层的远见和支持，同时两个国家相关方面政策具有一致性，才能使我们的投标相对比较顺利，虽然两边不断出现不同的声音，但必定是走向成功了。

《21世纪》：接手PPA后是否会调整公司的战略目标？

傅承求：我们继续按照我们集团确定的三大战略目标去充实完善，强化发展。利用比雷埃夫斯的独特地理位置，把比港作为中远海运在地中海的中转港，比港现在实际上已成为CKYHE联盟的中转中心，我们也希望成为其他联盟的中转中心。

你今天看到我们的三号码头还在扩建，设备马上就要到位，现有码头的装卸能力已在满负荷运行。我们必须逐步发展，以满足市场对我们的需要，真正成为地中海东部地区最大的港口。

《21世纪》：现在吞吐量已是满负荷运转，是否不需要再像以前那样拜访客户了？

傅承求：客户永远需要拜访。我们作为码头是服务行业，出去拜访，听取客户的声音，他们还有哪些突出的需求，对我们服务有哪些不满，这才是提高服务质量的关键。

了解对方发展规划，船队要怎么发展，对港口设施的提升、泊位吃水深度以及场地的一些物流有何需求，只有通过拜访才能得到。我现在场地已经满了，感到无穷压力，货太多，但是货多是短暂的，三号码头一开始营业，就又填不满了。要做好长期规划，就要跟客户保持密切联系，由此规划港口发展，设备什么时候到位，客户什么时候过来，能来多大的箱量，都需要综合设计，这是我每天必须考虑的事情。

《21世纪》：你现在的主要精力放在哪里？收购PPA之后有何规划？

傅承求：所有精力都还是放在“人”上。第一，如何与当地的执政党、在野党打交道，搞好我们自身的公共关系，确保我们公司平稳运行。

第二，接手PPA后，它的工会实力非常强大，怎么能够跟工会这些领导人打好交道，把他们过去的固有思维定式慢慢融入到私有化后的企业中，这不是一天两天就能做到的。

第三，PPA过去的员工都是国家公务员，吃喝不愁，企业效益好坏跟自身关系不大，国有化企业的经营思路和人本身的惰性，在私有化与外来投资带来的文化碰撞中必然会产生矛盾，如何跟他们打交道，更重要的是，如何选择更加精明强悍的当地管理人员并充分发挥他们的积极性。

我们首先考虑的是平稳过渡，不要有周折和大的波动，以免给当地社会带来不良印象。

第二步要考虑如何通过这些业务板块求发展，增加更多就业机会，给投资者带来一定回报，也给当地社会做出我们应有的贡献。要稳妥地根据市场环境，一步步向前推进。每个板块都要制定出发展方向，投入的钱怎么规划好，要做负责任的投资者，说的话就要实施，这才能获得当地政府和民众的信任。