6月25日，民营企业春和集团旗下的太平洋造船集团接获金融危机以来国内最大的新船订单。根据协议，未来几年内，太平洋造船将为全球领先的海事服务商法国波邦（Bourbon），建造包括平台供应船、锚作拖引供应船等共62条船，总金额约70亿人民币（10亿美元）。
    人们追问，海运与造船业不是还没有彻底恢复吗？这订单从何而来？
    下单者波邦公司，其控股者为法国家族企业JACCAR Holdings，后者在2003年11月，就与春和集团共同创建了太平洋造船集团，并占有23%的股份。看上去，是“近亲选择”的结果，但事实上，这更是一个层层递进的合理选择。
    观察者发现，7年来，太平洋集团已为波邦造了100条船。波邦最近所指定的2015发展战略，也将主要围绕与太平洋造船集团签署的新订单展开。
    这样一个大订单，在太平洋造船董事长兼CEO、春和集团董事长梁小雷看来，很重要，但并不是全部。
    行事低调却有极富个性的梁小雷对“船壳经济”的理解，或许能印证太平洋造船的战略。
    他认为，企业的集成能力与核心技术能力胜于一切——对照的是，中国造船业竞争者众，但缺乏核心的设计技术，船用主机等主要配套产品又依赖进口，因为附加值较低，只能赚到“船壳”的钱。
    由此，太平洋造船参与国际化竞争的方式，也比较特别。梁小雷把一个细分市场分析透彻，制定目标，然后进入。他说，全球的LPG船制造行业，虽然门槛很高、蛋糕很小，但太平洋造船制定的占领全球50%市场份额的目标很快就会实现了。
    一般而言，船企凭订单再制造、同一船型生产，重复性并不高。与之不同的是，太平洋造船同一船型重复生产的次数却非常多。专注在建造商用船、液化气船、沥青船等细分船型,使春和集团能够按照自己的节奏和计划生产，国际市场上的买家，愿意买就买。
    基于一个业内流传的小故事——因为不虞订单，有能力选择，太平洋造船敢放弃国内一些不甚重视自己的大型钢企所发出的订单，我不认为上述50%的市场目标是梁小雷在说大话。
    按照梁小雷的设想，首先打造船舶制造业的核心竞争力，然后创新发展海洋工程产业进军新项目，继而以自身散货船设计制造的优势，延伸发展以远洋运输为主体的物流产业，实现其产业投资控股集团的目标。
    这正是其层层递进的战略思路。
    几乎所有的制造企业现今都意识到，中国的制造业，不能再以劳动密集型模式长久保持优势。但大多数制造企业都没有给自己设下合适的转型目标。缺乏战略驱动是制造业里“沉默的大多数”的表现。
    新大单“壮胆”，既巩固了其在世界造船界最大海工船制造企业的领先地位。又有一定的助推力——2007年，太平洋造船已进行了私募资金，目前正在等待A股上市的通行证。这当然是一个利好。
    在整个春和集团中，造船也只是其内部小“产业链”的一个环节而已。更有价值的，是这笔大单的暗示：“船壳经济”已不能持久。