“我们需要明白，剩下1元钱，就等于赚了1元钱。”这是全球海运物流业标杆企业马士基集团首席财务官索伦森在全球金融危机下对旗下6万员工发出的“感叹”。

　　中国海运代理人的处境更为不妙——降薪裁员倒闭已是普遍状况。

　　但也有例外，本“回”说到的新华海天国际货运有限公司没有裁掉一名员工，而是以“极致”的成本控制、再微薄的利润也要做，来积极应对。

　　他们坚信，惟有如此，才能最终在这场危机中胜出。

　　新华海天在此次全球金融风暴中并未裁员，但在管理成本控制上做到了“极致”

　　以往老张（化名）每天到办公室后就开始张罗着电话、传真联系客户订舱，在繁忙的4-9月份有时候为了能够排得上比如A.P.莫勒-马士基集团（以下简称马士基）这种大牌公司的船，还必须每TEU（长度为2O英尺的标准集装箱单位）给货代公司额外地加几美元，以免被“甩柜”。通常老张每个月能操作20-30箱，轻松挣取承运方和大货代公司之间几十美元的差价，日子过得很潇洒。不过这样的日子现在已经一去不复返了。

　　“我原来很多客户订单现在已经大量减少了，有一家已经做了4年的老客户原来每月有100箱，现在只有40箱。另外也有客户现在已经不做生意关门了。”新华海天国际货运有限公司（以下简称新华海天或CCL）销售部王林（化名）对早报记者感慨。像老张这样靠关系每月“组织”几十个货柜的“小中介”，正是王林主要的客户。

　　“冬天是实实在在的来了，实体经济衰退，直接会映射到我们这个行业，比如从10月到11月，欧洲航线的一个TEU，价格已从1450美元跌到500美元。市场我没有办法去控制，我们只能在控制成本上应对。”新华海天总经理张作海说。

　　新华海天的办公室座落在上海最繁华地段之一的淮海中路上的上海大厦，在第16层办公的员工们依旧在忙碌，只是已经没有了往日那种电话机、传真机声音此起彼伏的“热闹”景象。

　　新华海天成立于1996年，公司总部设在上海，员工数1000人左右，自有12艘船。除不涉足日韩航线外，其几乎覆盖包括美国、加拿大、印巴、地中海、欧洲等所有主要海运航线，2007年出口32万TEU，销售额8.7亿元人民币，在国内包括香港有20家分公司和办事处，并在新加坡和美国的加州、纽约设有分公司，是中国商务部注册登记的一级货运代理，中国交通部注册登记的无船承运人，美国联邦海事委员会注册登记的无船承运人，美国贸易同盟反恐组织成员等。

　　张作海告诉早报记者，以往广交会上我们这个行业会接很多单，但在今年刚结束的广交会上并没有多少订单，即使拿到订单，很多也已经撤单。国外市场尤其是欧美需求急剧减少，起码半年后才能看到市场需求信心的变化。

　　从根源上看，国际贸易的骤然降温，直接导致进出口订单的减少，而与进出口贸易量有着直接链条关系的国际货运代理业，首当其冲地遭受重创。

　　对于新华海天等很多国际货代企业来说，经济周期上的冬天仅仅是刚刚到来，如何渡过这个多年未遇的寒冬，成为这个特殊时刻各企业的“必修课”，生存或者死亡，严阵以待！

　　海运市场跌入冰点

　　“现在船公司减少了50%的运载量，船都停在外高桥码头。眼下上海的港口有20-40条万吨级以上货船停船抛锚，船员已经无限期地放假了。”

　　当发源于美国的金融危机像瘟疫一样蔓延到欧洲、再扩散全球实体经济之际，2008年全球经济感受了史无前例的“极热”向“极冷”的温度变化，全球超过90%的贸易以海路运输，实体经济上的快速萎缩都直接反映在海运市场上。

　　从“繁荣”到“衰败”都可以用数字直观表示。以铁矿石、煤、钢铁和谷物等大宗商品贸易运费为例，仅仅在7个月之前，波罗的海干散货运价指数（BDI）还创下了11793点的纪录高点，截至12月23日，BDI收盘跌到784点，已不足当时一个零头；另外，全球集装箱期租水平指数连续第8个月出现环比下跌。目前的全球期租水平已经低于1999年周期底部的水平，作为集装箱贸易的主要进口国，美国西海岸的主要港口已经持续数月出现负增长。12月19日，中国出口集装箱运价指数（CCFI）报970.5点，较9月再下降14.1%。如果扣除燃油附加费、汇兑附加费等收入，航运公司实际运费收入下降约20%。

　　“现在整个市场已经不能用下滑来形容，而是‘跳水’。记得在11月中的一个周四，马士基的一条上海到洛杉矶线集装箱海运费价格就从1800美元跌到1500美元，如此大的降幅在原来是不可想象的。作为行业标杆企业，这引发随后几天几乎所有的船公司都向下调价。”王林回忆起当时的情形仍心有余悸。

　　根据交通运输部公布的数据，从8月份开始，我国港口集装箱出口欧洲的箱量逐月递减，目前上海地区出口欧洲的货量仅为今年最高峰时期的一半，平均舱位已下降到60％左右，地中海航线更低，仅为50％，处于严重的亏舱状态，海运费已逼近“零”。

　　张作海介绍说，今年10月上海港吞吐量增长率是21%，到11月就成了负6%，12月肯定还会降，环比预计还会降至少10%，前10个月，我们做了25%的吞吐量增长，后两个月我们最多和去年拉平，这就意味着11月与10月相比下跌35%。同行11月的业绩与10月相比，都是下跌30%-50%。

　　11月我国外贸进出口总额同比下降9%，其中出口为2001年6月以来首次负增长，进口为2005年2月以来首次负增长，外贸进出口形势相当严峻。根据交通运输部公布的数据，11月份，我国港口集装箱吞吐量完成1041万TEU，仅增长4%，较去年的22%相差甚远。在传统的出口旺季，增速大比例下降在集装箱航运史上实为少见。

　　中国国际货代行业协会副会长刘占芳介绍说，主要集装箱出口航线运价全线持续下滑，特别是亚欧航线下降速度尤为突出；主要航线的船舶舱位利用率均低于80%，这还是在班轮公司采取撤线、并线、减速、封存闲置运力等应急措施下取得的。

　　“最近看起来好像中欧航线爆仓了，并不是因为市场发生了翻转……眼下船公司减少了50%的运载量，船都停在外高桥码头，停下来亏损，但空驶成本更高，现在上海的港口有20-40条万吨级以上货船停船抛锚，所有的船员已经无限期地放假了。”张作海说。

　　“躲避”风险

　　12月初，新华海天召开了国内的营销会议，会上提出了明年的目标不是保平，而是求生存。“另外，对于现在看不清的市场变化，我们只会制订一个季度的目标。”

　　

　　“我在这个行业里已经10多年了，现在全球经济危机远远比1997年更为严重。我们只能寄希望于奥巴马能在明年中提振美国经济了。”张作海有些半开玩笑地说，“公司有12条船，仅这一部分每天就要亏2万美元，我们上海公司目前有160人，每个月固定成本100多万元。这种行情谁知道会持续多久？是三个月，半年？市场到底何时复苏，没有人能知道。”

　　王林介绍，现在市场风险确实很大，比如很多美国、欧洲那面的收货人不提货了，哪怕是付了30%定金的。这样一来，目的港那边产生的堆存费、滞箱费甚至是海运费等都是一大堆麻烦，很有可能收不回来。

　　在整个经济环境恶化、信贷紧缩、消费信息不足的情况下，风险自然会随之增大。“实际上美国金融危机的影响在今年2月份就开始初露端倪了，6-7月份就明显加大了，我们单单出口到洛杉矶的集装箱每个月就有4000-5000箱，其中20-30箱会有无人提货的问题。不过我们在9月份就已经看到了这其中的风险并采取了一些措施。”张作海说。

　　在新华海天内部专门有一个由各分公司负责人牵头的内部风险防范小组，该小组将包括美国纽约、新加坡等地的市场一手信息汇总至一个内部交流网站上，对全球主要市场的海运集装箱进出口变化情况进行分析，以发现潜在的风险。

　　“我们是业内第一个采取收紧措施的，目前主要采取了3条重要措施来防范市场风险。”张作海介绍，第一，缩短付款周期，过去我们和承运人客户一般是30-40天一次结算，现在已经缩短到15-20天；第二，更严格审查承运人背景，我们会更多派人去考察对方的公司状况，如果看到不确定性很大，宁可不做这单；第三，减少销售人员20%业务指标，目前整个市场行情不好，我们从10月份开始主动减少业务指标，一方面给员工减去不必要的压力，同时业务质量会有一定程度的提高。

　　“事实上船公司缩短了收款期，从28天缩少到21天，那么如果承运方仍然按照30天付款，按照我们以往的业务量，这样我们就要多垫资400万-500万元，这些都是潜在的风险。”张作海说。

　　12月初，新华海天召开了国内的营销会议，会上已经提出了明年的目标都不是保平，而是求生存。

　　“指标下降20%， 如果原来业绩是1000箱，那我现在就是800箱，生存线是500箱。另外对于现在看不清的市场变化，我们只会制订一个季度的目标。”张作海表示。

　　砍掉“一切”成本

　　在新华海天的办公室里，记者注意到现在招呼客人的一次性纸杯已经换成了普通的瓷杯。“2009年我们公司对普通员工不降薪，也不裁员，不过毕竟是行业的寒冬，我们对高层管理人员降薪50%，管理费用减少40%。”

　　

　　“我们需要明白剩下1元钱就等于赚了1元钱。”成立于1904年的海运巨头马士基集团首席财务官索伦森11月曾忧心忡忡地对马士基集团全球6万名员工表示。

　　“要么是开源，要么是节流。很现实的问题是，如果无法开源，就只能节流。”张作海说。

　　在这个全球经济的寒冬，裁员已经成为看似再正常不过的事情。

　　11月1日，马士基集团表示，已经确定将其设在广州的马士基信息处理（广东）有限公司分阶段逐渐关闭，该公司700多名员工将在2009年上半年前被逐步遣散或转移，这据说是“基于包括成本考虑在内的全面评估所做的商业性决策。”

　　这家全球海运物流业的标杆企业早在今年年初就已经嗅到了整个海运市场的危险。2008年1月9日，马士基集团在丹麦哥本哈根总部发出一份声明，决定在今年4月底前在集装箱航运部分裁减2000至3000名员工。另外，马士基哥本哈根总部一位工作人员透露，2009年第一季度，哥本哈根总部还会继续合并、裁减包括财务等部门人员，重点仍然是压缩中层管理人员以节约成本。

　　“2009年我们公司对普通员工不降薪，也不裁员，不过毕竟是行业的寒冬，对高层管理人员降薪50%，管理费用减少40%。”张作海透露。

　　目前在新华海天所处的国际货运代理行业中的公司主要分为两类，一种是比如马士基，赫博罗特、中远这样的大型船公司，另外一种是货运代理公司，前者很多只能以裁员方式来过冬，后者看起来生命力更为顽强一些。

　　“货运代理公司现在是越小越容易生存，因为几个人的小公司大多靠关系吃饭，且运营成本很低，20-40个人的公司因其资金实力弱最困难，如果我们公司再大一点，那就一定得裁员。”张作海笑言。

　　王林说，“现在行业状况很差，我们公司是少见的不裁员的公司，不过公司在成本上确实收紧了。比如原来我们手上都有招待费，现在都已经减少了50%。另外，原来每个部门每月都要吃几次饭或者搞些集体活动，现在经费全都取消，同时，过去部门领导每个季度都有出国或者旅游的机会，现在也全都取消了。”

　　此次新华海天并未裁员，但在管理成本控制上做到了“极致”。

　　在新华海天的办公室里，早报记者注意到现在招呼客人的一次性纸杯已经换成了普通的瓷杯，桌上摆放的鲜花已经不再频繁更换。

　　“只能这么做。现在我们在成本控制上真是用尽了所有办法，就如你所注意到的，现在公司已经取消了一次性纸杯，原来每月1100元的鲜花费也取消了，同时规定打印纸要用两面。”张作海对记者摆摆手表达了他的无奈。

　　有利润的地方都去涉足

　　“原本认为风险偏大的南美、南非市场目前是利润比较高的，我们会涉足开拓。原来因为利润低，我们不做日韩市场，现在为了生存，我们会转过来看日本市场。只要有利润的地方，我们都会去涉足。”

　　

　　“我还记得我们最惨的一次是在春节后，我们公司一条载量在2400TEU货船，只装了8个TEU行驶30多天到德国汉堡，这肯定是亏得很厉害，当时我们可以外包，但是基于客户的到岸时间等长期合作的问题，我们必须要这么做。不然等市场复苏后，你再回来就难了。”张作海说。

　　在11月中旬举行的第五届国际海运年会上，国际干散货船东协会主席帕帕达克斯（Nicky Pappadakis）表示，“目前在干散货市场想要找到一点市场即将转强的信号都很困难。”尽管如此，但他仍然表达了“震荡市场中的信心”：“我们相信在任何短期贸易放缓中都有盈利机会。不要忘记，海运干散货的世界需求在增长。我们的市场增长从1970年的4.48亿吨增长到2006年的18.28亿吨。这种长期的增长态势为干散货船东提供了乐观主义的重要理由。”

　　就是在这次行业大会上，提出了一个放在如今的“零运费”恶性竞争环境中颇合时宜的议题——“货代业需要寻找新盈利模式”。

　　对此，张作海说，这个其实说的是延伸性服务，比如从工厂到港口的完全产业链服务，这样就可以通过报关、公路运输、港口装卸等环节都挣得利润。

　　不过在张作海看来，虽然新华海天拥有这些方面的业务资质，但是其对于此种全产业链涉足的盈利模式并不看好。张作海表示，自己运作看起来能够获得更多利润空间，但在上海这个行业已经非常成熟了，相关各环节配套服务商很多，可以达到专业分工合作，更为重要的是，每个环节分开，能够把责任划分清楚。

　　中国国际货代行业协会有关人士表示，这实际上是一种发展思路，有些公司希望自己全包服务，也有些公司并不愿意全部都由自己做，集中精力发挥自身优势也不失为一种生存发展之道。

　　面对明年“逆市”中有何作为的问题，张作海对早报记者表示，明年我们的重点是大力拓展南美和南非市场。目前整个行业的生意都在明显往下走，欧美市场是在“跳水”，不过印巴受到的影响比较小，整体发展平稳，现在我们在这方面的利润似乎倒涨上去了，原来只有20%，现在上升到30%-40%。另外，我们原本认为风险偏大的南美、南非市场目前是利润比较高的，我们会涉足开拓。原来因为利润低，我们不做日韩市场，现在为了生存，我们会转过来看日本市场，只要有利润的地方，我们都会去涉足。

 

新华海天“脸谱”

　　新华海天国际货运有限公司成立于1996年，总部设在上海，员工约1000人，自有12艘船。除日韩行线外，其几乎覆盖包括美国、加拿大、印巴、地中海、欧洲等所有主要海运航线，是中国商务部注册登记的一级货运代理，中国交通部注册登记的无船承运人，美国联邦海事委员会注册登记的无船承运人。

　　■ 困境

　　原来的很多客户订单现在已经大量减少了，有一家已经做了4年的老客户原来每月有100箱，现在只有40箱。另外也有客户现在已经不做生意，关门了。“公司有12条船，仅这一部分每天就要亏2万美元，我们上海公司目前有160人，每个月固定成本100多万元。市场到底何时复苏，没有人能知道。”

　　■ 对策

　　第一，缩短付款周期。过去和承运人客户一般是30-40天一次结算，现在缩短到15-20天；第二，更严格审查承运人背景。会更多派人去考察对方公司状况，如果看到不确定性很大，宁可不做这单；第三，减少销售人员20%业务指标。一方面给员工减去不必要的压力，同时业务质量会有一定程度的提高。