IBM的调查结果显示，所有的企业高管都着重强调亟需进行泛企业整合，这被视为是在竞争激烈的全球一体化市场上获取成功所需的开放式信息交流、业务洞察力和运营效率的根本条件。他们还指出了跨业务线和跨部门整合的重要性，将其视为发挥潜在人才的能力、把握机会和开发公司的创新潜力的关键。很明显，实现这两个目标有赖于技术和基于技术的全球治理。CIO希望发挥其战略影响力，提供能够有效地满足其组织的协作与整合需求的解决方案。该方案不仅能够促进业务增长，还将拉近他们与业务部门的距离，为其个人发展提供一个平台。

　　全部4项IBM调查所采访的企业高管都强调了协作对于其企业未来发展的重要性。全球CEO调查发现，业绩优异的公司利用协作来发挥其创新潜力，这些公司不只进行跨业务线的广泛协作；他们还将协作互动扩展到那些已证明自己是顶尖创意来源的全球业务伙伴与客户。既然协作已被视为促进业务差异化的积极因素，无怪乎在调查中超过71%的CEO都在寻求更具协作性的业务模式。这些企业舵手决意通过全新和独一无二的价值定位来防止竞争威胁和避免商品化(CommodITization)现象的出现。

　　江苏熔盛重工有限公司(下称熔盛重工)是位于长江沿岸的新造船厂，按照这家民营企业的规划，2009年完全建成后它将会成为中国最大的造船厂之一。从一开始就参与全球化竞争的熔盛重工，目前持有近百亿美元的全球定单，今年8月更是与巴西淡水河谷公司签定了全球最大的单笔造船合同。“熔盛重工拥有一流的硬件，拥有一流的团队，但是我们很希望下一步在管理方面进一步提升，那就是在信息化方面进一步提升我们的效率。”熔盛重工总裁陈强透露，该公司已经与甲骨文公司(Oracle)合作，加强成本以及人力资源管理。在熔盛重工的IT规划中，他们还将把企业资源规划软件(ERP)、设计软件、生产软件等集成到统一平台上，从而消除数据割裂造成的孤岛，实现企业内部的整合与协作。

　　陈强曾经在江南造船厂、外高桥造船厂等中国知名造船企业担任高级管理职位，他清醒地认识到，中国与国外造船企业的差距并不是装备投资，而是信息技术的投入。“韩国造船企业在上世纪90年代中期以后，非常注重信息化投入。现在，随着其信息化水平的提升，他们的造船效率也越来越高。我们曾经做过比较，在造船的周转率指标上，韩国企业要远高于中国企业。”造船业的经营模式依赖于定价和生产管理，传统的定价基于成本估算和对照竞争对手的报价，一旦定价以后，生产管理的重要性就体现出来：生产效率越高，周转次数越大，企业利润越高，规避及原材料风险的机会就越大。而外汇及原材料风险正是造船企业目前面临的最大挑战。陈强希望，通过把信息技术融入到熔盛重工的基因中，真正使熔盛重工向世界一流造船企业看齐。