引言：“造船，要经得起惊涛骇浪。船身坚固，运转灵活，这不仅要体现在我们生产的船舶上，也要体现在作为一个企业的应对市场挑战的能力上。” 太平洋造船集团董事长梁小雷这样概括自己的“逆风领航策略”。

2008年以来，国内造船业经历了一波三折。先是2008年船用钢材价格出现大幅飞涨，个别钢厂价格甚至达到10000元/吨，4个月里涨了21％－30％。接着是2009年，在金融危机的重击下，国际海运市场萎缩，造成许多造船企业订单锐减。2010年，刚开始复苏的中国造船业又经历霜冻：钢铁公司接二连三大幅提高船板价格。船板平均价格涨幅高达87％。直到今年年初，鞍钢、宝钢上调船板出厂价格，未来价格上涨预期浓重。此外，其他原材料价格、人工价格也一涨再涨。因此，成本控制成为关乎造船企业兴衰存亡的大事。作为国内领先的民营造船企业，太平洋造船集团的当家人决定以精取胜，以众搏大。

以精依托政府的“十二五”政策平台，全面建设船舶配套产业联盟。

何为精？重点是在自己的优势领域精益求精，不及其余。太平洋造船集团的优势是在“将简单产品做到极致”、“做细分市场领导者”的差异化产品战略指导下，下属两个船厂已分别成为全球最高效的商船生产基地之一和全球顶级的海工船生产基地，相应拥有一系列较为成熟的产品。以这些产品为依托，太平洋造船集团剥离其非核心竞争力的配件制造业务，将其人、财、物等优势资源向研发设计、一体化管理、品牌构建等高价值环节聚集，按照产品的要求优化设计指标，形成局部市场和行业标准，逐步实现由单一卖产品向同时卖标准和产品的转变 ，进而引领市场发展。例如：推进实施钢材大物流加工配送模式，将船板预处理、初加工、小分段、中分段等附加值低的工序和环节进行剥离，由钢材供应商实施批量化生产，进行加工配送，船厂则专注于制定技术标准、提供优化的订单结构和信息化建设等。

何为众？在市场不确定因素众多的情况下，民营企业需要多方联手，才能形成国有大型企业天然具有的“大体积效应”，在风浪里稳若磐石。因此，在集中精力做自己擅长做的事情外，太平洋造船集团建立太平洋船舶配套产业基地，拟培植一批有利于形成专业、密集、批量生产的配套产业群，实现配套产品的规模。

“通过剥离船厂非核心竞争力制造业务，建立供应商战略联盟，从非战略物资和战略物资两方面积极寻求战略合作伙伴，建立属于太平洋造船集团本土化的合作联盟，这使得我们能够集中精力创造更高附加值，同时与上下游供应商产生协同力量，提升整体竞争力，这就是太平洋造船集团的‘逆风策略’。”太平洋造船集团董事长梁小雷说道。

为了供应链联盟配合顺畅，太平洋造船集团还制定了选择合作伙伴的四项基本原则：一是专业资历和资质符合条件；二是对太平洋造船集团的文化和商业模式创新及其流程再造的管理模式的认同；三是有开放的胸襟，了解并接受太平洋造船集团主导的技术、市场指导和对战略的认同；四是具有学习、创新能力，快速理解并跟随太平洋造船集团的思路，并能根据自己的实际情况开创新型的合作模式。

虽然要求看似严苛，但是这样建立起来的合作关系才牢固、可靠，才能充分发挥更强的协同力量，实现共赢。太平洋造船集团的合作供应商就曾表示，通过与太平洋造船集团的通力合作，他们不仅降低了原材料、零部件的库存水平，加快了资金周转，同时也相互分享学习了企业管理经验，大大提高了企业整体管理水平。

供应链竞争已成为造船企业在21世纪制胜的关键环节之一，对此，太平洋造船集团的“舰长”——董事长梁小雷有清醒的认识：“我们很明确自己在价值链中的定位和竞争优势，我们不是被动地在价值链里‘站位’或独善其身，而是充分发挥造船企业在价值链里的整合能力，通过与供应商的战略联盟，有效连接上下游、从而盘活和提升整条价值链的竞争力。在共赢的同时，太平洋造船集团降低了成本、提高了企业的运营效率。我们有信心将成本的挑战压力转化为广阔的发展机遇。”