马士基中国重组揭开面纱
2009-03-11 09:08 | 国际船舶网 船东动态
来自马士基集团的最新消息，该集团旗下的马士基航运在中国大陆和香港地区的重组计划公布，中国原有的六大分区架构被压缩为三大分区，中国区总部（管理中国大陆和香港）将被撤销，中国三大分区的业务由以香港为总部的北亚区直接管理。马士基集团自2007年启动的重组计划东进至中国终于揭开面纱。
重组东进完成
马士基重组东进表面上显得有点突然，实际上已在马士基内部展开，2008年11月份，中国区的重组就现出端倪。马士基集团北亚区对外关系及企业传讯部高级总监彦辞表示，马士基航运早在15个月前就宣布了重组方案，以期打造一个符合马士基愿景、市场定位更为合理的公司，中国区的调整与此一脉相承。当时，马士基集团突然宣布关闭其全球六大数据、文件处理中心之一——马士基信息处理(广东)有限公司，有700余员工被裁员。广东信息处理公司关闭后，是一连串对马士基中国区，乃至整个北亚区业务和管理结构的调整。直至近日，马士基集团才正式详解中国区的巨变，并首度披露了马士基集团的重组路径。
彦辞表示，集团旗下的马士基航运决定在中国大陆和香港地区进行重组，内容之一为撤并位于北京的中国区总部，将其业务归并给位于香港的北亚区总部垂直管理。此次调整于今年3月完成。
马士基航运在中国大陆地区的分支机构也有调整。马士基（中国）航运有限公司证实，过去几个月该公司对位于中国大陆和香港地区的管理架构进行了调整，其中包括把马士基航运目前位于青岛、上海、厦门、广州、深圳和香港的六个区域总部整合为三个。整合后的三大区域总部将位于青岛、上海和香港，分别负责华北、华东和华南地区（含香港）的业务。据悉，在此次重组之前，马士基航运刚完成对全球的14个分部的重新调整，以往马士基航运在整个亚太地区设置了四个分部，分别为由日韩组成的东北亚区、东南亚区、大洋洲区和大中华区。现在四区合成二区，直接归并为北亚区和亚太区。北亚区的涵盖范围为日本、韩国、蒙古，中国大陆地区和台湾、香港和澳门。
彦辞表示，按以前的架构，中国设六个区域总部，又有中国区总部，上层还有大中华区，最后一层是哥本哈根总部，一项决策要历经多层审批，业务流程比较繁琐复杂，“此次重组旨在精简马士基航运公司的管理结构，并强化各地办事机构间的协调能力，以期进一步提高公司的业务水平。”
重组内外有因
马士基航运的这一战略调整，市场普遍猜测是迫于航运市场的压力所做出的。2005年并购铁行渣华之后，马士基集团的船队规模已达500多艘集装箱船和超过190万个集装箱，占据了全球集装箱市场份额的近1/5。然而好景不长，没多久后，次贷危机、金融风暴接连横扫广袤的海域，航运市场遭遇了十几年来最寒冷的年景，无货可装的集装箱船一条条趴在港口里，此时的航运价格不到高峰时期的1/10，有的近洋航线甚至又出现了“零运价”。众多班轮公司采取削减、合并航线以及封存运力等方式过冬，作为全球最大的集装箱班轮公司，马士基在这场危机中也损失不小。
金融分析机构发布报告认为，宏观经济环境的不景气，加上集装箱船订单运力占现有船队总运力57%的事实，将对马士基在2008年乃至2009年很长一段时间里的盈利前景产生致命的打击。
然而，外因并非马士基集团重组的最主要原因，彦辞否认此次中国区重组与目前正在恶化的商业环境有关。他称这是15个月前就做出的重组方案，而当时金融风暴还只冒出次贷危机的尖尖角。因此若要溯源，不得不从其近几年的财务数据中窥知一二。
马士基集团的主营业务为集装箱业务，营收比重一直在50%以上。长期奉行规模效应的马士基集团为确保自己在重要的贸易航线上是其最大竞争对手规模的两倍，过去10年中进行了两次“外伤性”的收购活动。恰是这两起收购活动，大幅拖累马士基的运转效率。
2006年马士基航运亏损高达5.68亿美元。2007年马士基集团尽管扭亏，但集装箱运输业务的税前利润仅为2.17亿美元，似乎并没有从那一年全球集装箱业务异常繁荣的好年景中获得多少好处。2008年下半年经济形势的急转直下，致使全球集装箱班轮公司哀鸿遍野，中海集运第三季业绩由盈转亏2.72亿元，收录了自2002年起首个季度的亏损。同期，马士基集装箱运输的前三季业绩也再度亏损6400万美元，但值得注意的是亏损金额同比下跌近7成，这不得不归功于安仕年的精简机构、业务改革的重组计划。
安仕年2007年12月出任A.P. 穆勒·马士基集团的首席执行官，这个从嘉士伯啤酒跳至航运巨无霸的丹麦人上任后就采取了一系列令航运业哗然的措施。他曾向英国《金融时报》表示，马士基将放松从集团内部为核心的集装箱航运业务和油气业务提供服务的政策。为此，他在上任后立即着手实施马士基的重组计划。
亏损连连的航运业务首当其冲被重组。马士基内部人士披露，2008年1月宣布重组计划后，马士基航运便首先剥离了集装箱内陆运输（货车、铁路、卸吊等）和物流服务，随后又将其全球结构由14个地区减少为11 个地区，大中华区便是在那时被撤销，马士基航运同时宣布将会在全球2.5万名员工中削减2000到3000名中层管理人员。紧接着，马士基航运将其欧洲业务和管理架构进行梳理，2008年11月，重组东进至亚洲，中国区业务和管理结构也随之大调整。
重组增强竞争力
据了解，在中国区管理结构调整的同时，马士基集团同期也对其位于哥本哈根的总部机构进行重组，员工人数将由原来的830人调整至730人。据悉，马士基集团总部机构将重组为两部分，一部分为运营管理中心，约250人，主要负责财务、融资、信息技术、人力资源以及运营相关业务；另一部分为后勤服务部门，约480人，主要提供后勤保障、IT服务、技术运营等业务。
马士基集团负责重组项目的高级总监兼集团战略部负责人Martin Thaysen表示，调整集团总部结构是为了打造一个机构更为精干、人员各尽其职的公司架构。总部还会把决策权下放到各业务公司手中，并致力于削减成本。A.P.穆勒·马士基集团是一个由多家独立的业务公司组成的企业集团，此次调整仅针对集团总部，而不是业务公司。因此，这次调整与诸如封存船舶、更改航线等马士基航运的运营活动无关。该项目仅涉及对集团总部的调整，当然，集团旗下不同的业务公司自然也会例行开展服务流程优化工作，并更加细致地审视他们各自的组织机构。
Martin Thaysen虽然对裁减员工表示遗憾，但认为，面对巨大的市场压力，公司只有通过机构重组，提高工作效率，才能加强整体竞争力。
马士基油轮的高级副总裁Kristian Morch表示，马士基将兼并瑞典一家油轮公司，使马士基油轮成为全球领先的成品油轮公司。兼并后，将拥有一个大型、现代、具有高安全标准的船队，对成品油轮行业而言，规模至关重要。拥有大型船队可以优化马士基的船舶，平心而论，马士基也得以在离下一个装载港口更近的地点卸货，从而提高船舶利用率；同时也期待实现成本优化，从而具有更高的盈利能力，竞争力也会得以增强。
重组东进完成
马士基重组东进表面上显得有点突然，实际上已在马士基内部展开，2008年11月份，中国区的重组就现出端倪。马士基集团北亚区对外关系及企业传讯部高级总监彦辞表示，马士基航运早在15个月前就宣布了重组方案，以期打造一个符合马士基愿景、市场定位更为合理的公司，中国区的调整与此一脉相承。当时，马士基集团突然宣布关闭其全球六大数据、文件处理中心之一——马士基信息处理(广东)有限公司，有700余员工被裁员。广东信息处理公司关闭后，是一连串对马士基中国区，乃至整个北亚区业务和管理结构的调整。直至近日，马士基集团才正式详解中国区的巨变，并首度披露了马士基集团的重组路径。
彦辞表示，集团旗下的马士基航运决定在中国大陆和香港地区进行重组，内容之一为撤并位于北京的中国区总部，将其业务归并给位于香港的北亚区总部垂直管理。此次调整于今年3月完成。
马士基航运在中国大陆地区的分支机构也有调整。马士基（中国）航运有限公司证实，过去几个月该公司对位于中国大陆和香港地区的管理架构进行了调整，其中包括把马士基航运目前位于青岛、上海、厦门、广州、深圳和香港的六个区域总部整合为三个。整合后的三大区域总部将位于青岛、上海和香港，分别负责华北、华东和华南地区（含香港）的业务。据悉，在此次重组之前，马士基航运刚完成对全球的14个分部的重新调整，以往马士基航运在整个亚太地区设置了四个分部，分别为由日韩组成的东北亚区、东南亚区、大洋洲区和大中华区。现在四区合成二区，直接归并为北亚区和亚太区。北亚区的涵盖范围为日本、韩国、蒙古，中国大陆地区和台湾、香港和澳门。
彦辞表示，按以前的架构，中国设六个区域总部，又有中国区总部，上层还有大中华区，最后一层是哥本哈根总部，一项决策要历经多层审批，业务流程比较繁琐复杂，“此次重组旨在精简马士基航运公司的管理结构，并强化各地办事机构间的协调能力，以期进一步提高公司的业务水平。”
重组内外有因
马士基航运的这一战略调整，市场普遍猜测是迫于航运市场的压力所做出的。2005年并购铁行渣华之后，马士基集团的船队规模已达500多艘集装箱船和超过190万个集装箱，占据了全球集装箱市场份额的近1/5。然而好景不长，没多久后，次贷危机、金融风暴接连横扫广袤的海域，航运市场遭遇了十几年来最寒冷的年景，无货可装的集装箱船一条条趴在港口里，此时的航运价格不到高峰时期的1/10，有的近洋航线甚至又出现了“零运价”。众多班轮公司采取削减、合并航线以及封存运力等方式过冬，作为全球最大的集装箱班轮公司，马士基在这场危机中也损失不小。
金融分析机构发布报告认为，宏观经济环境的不景气，加上集装箱船订单运力占现有船队总运力57%的事实，将对马士基在2008年乃至2009年很长一段时间里的盈利前景产生致命的打击。
然而，外因并非马士基集团重组的最主要原因，彦辞否认此次中国区重组与目前正在恶化的商业环境有关。他称这是15个月前就做出的重组方案，而当时金融风暴还只冒出次贷危机的尖尖角。因此若要溯源，不得不从其近几年的财务数据中窥知一二。
马士基集团的主营业务为集装箱业务，营收比重一直在50%以上。长期奉行规模效应的马士基集团为确保自己在重要的贸易航线上是其最大竞争对手规模的两倍，过去10年中进行了两次“外伤性”的收购活动。恰是这两起收购活动，大幅拖累马士基的运转效率。
2006年马士基航运亏损高达5.68亿美元。2007年马士基集团尽管扭亏，但集装箱运输业务的税前利润仅为2.17亿美元，似乎并没有从那一年全球集装箱业务异常繁荣的好年景中获得多少好处。2008年下半年经济形势的急转直下，致使全球集装箱班轮公司哀鸿遍野，中海集运第三季业绩由盈转亏2.72亿元，收录了自2002年起首个季度的亏损。同期，马士基集装箱运输的前三季业绩也再度亏损6400万美元，但值得注意的是亏损金额同比下跌近7成，这不得不归功于安仕年的精简机构、业务改革的重组计划。
安仕年2007年12月出任A.P. 穆勒·马士基集团的首席执行官，这个从嘉士伯啤酒跳至航运巨无霸的丹麦人上任后就采取了一系列令航运业哗然的措施。他曾向英国《金融时报》表示，马士基将放松从集团内部为核心的集装箱航运业务和油气业务提供服务的政策。为此，他在上任后立即着手实施马士基的重组计划。
亏损连连的航运业务首当其冲被重组。马士基内部人士披露，2008年1月宣布重组计划后，马士基航运便首先剥离了集装箱内陆运输（货车、铁路、卸吊等）和物流服务，随后又将其全球结构由14个地区减少为11 个地区，大中华区便是在那时被撤销，马士基航运同时宣布将会在全球2.5万名员工中削减2000到3000名中层管理人员。紧接着，马士基航运将其欧洲业务和管理架构进行梳理，2008年11月，重组东进至亚洲，中国区业务和管理结构也随之大调整。
重组增强竞争力
据了解，在中国区管理结构调整的同时，马士基集团同期也对其位于哥本哈根的总部机构进行重组，员工人数将由原来的830人调整至730人。据悉，马士基集团总部机构将重组为两部分，一部分为运营管理中心，约250人，主要负责财务、融资、信息技术、人力资源以及运营相关业务；另一部分为后勤服务部门，约480人，主要提供后勤保障、IT服务、技术运营等业务。
马士基集团负责重组项目的高级总监兼集团战略部负责人Martin Thaysen表示，调整集团总部结构是为了打造一个机构更为精干、人员各尽其职的公司架构。总部还会把决策权下放到各业务公司手中，并致力于削减成本。A.P.穆勒·马士基集团是一个由多家独立的业务公司组成的企业集团，此次调整仅针对集团总部，而不是业务公司。因此，这次调整与诸如封存船舶、更改航线等马士基航运的运营活动无关。该项目仅涉及对集团总部的调整，当然，集团旗下不同的业务公司自然也会例行开展服务流程优化工作，并更加细致地审视他们各自的组织机构。
Martin Thaysen虽然对裁减员工表示遗憾，但认为，面对巨大的市场压力，公司只有通过机构重组，提高工作效率，才能加强整体竞争力。
马士基油轮的高级副总裁Kristian Morch表示，马士基将兼并瑞典一家油轮公司，使马士基油轮成为全球领先的成品油轮公司。兼并后，将拥有一个大型、现代、具有高安全标准的船队，对成品油轮行业而言，规模至关重要。拥有大型船队可以优化马士基的船舶，平心而论，马士基也得以在离下一个装载港口更近的地点卸货，从而提高船舶利用率；同时也期待实现成本优化，从而具有更高的盈利能力，竞争力也会得以增强。
