2011年12月21日，中远散货运输（集团）有限公司（以下简称中远散运）在北京挂牌成立。这标志着中远集团旗下散货运输体制改革步伐向前跨出一大步。作为全球第一大干散货运输企业，中远散运的一举一动都牵动着市场的神经。这场号称“涉及面广、问题多、难度大的改革”与以往改革有哪些不同，取得哪些进展，还要解决哪些问题？日前，本报记者在中远散运北京总部，采访了该集团副总经理何应杰。

化散为整

“成立中远散运，是下了很大决心的。”何应杰表示，这既有来自外部市场环境的压力，也源于中远散货运输板块自身发展的内生要求。一方面，持续低迷的全球干散货运输市场对企业经营构成巨大压力，来自外部的压力变成改革的动力，另一方面，原来中远集团旗下的各家散货运输企业分别按照各自经营策略进行市场活动，无从谈起散货板块的内部协同效应，资源整合及优化配置的诉求显得尤为迫切。

据悉，这次改革的重点是，新成立的中远散运作为母公司，整合了中远散货运输有限公司（简称中远散运）、青岛远洋运输有限公司（简称青岛远洋）、中远（香港）航运有限公司（简称香港航运）、深圳远洋运输股份有限公司（简称深圳远洋）等4家专业化散货运输企业的全方位资源，进行统一领导、统一经营、统一管理。

其实，早在上世纪90年代开始，中远集团旗下散货船队经营管理体制和管理模式的改革就不断推进。距离最近的一次是2008年6月19日成立散货经营总部，实施统一经营。那么，两次改革有何区别呢？

何应杰表示，与2008年的改革相比，这次最根本的改变是成立的中远散运是实体公司，拥有3家公司所有资产，从资本层面成为其母公司。而2008年设立的散货经营总部是隶属于中国远洋的一个部门，管理权限与实体公司差距较大，且不涉及资产关系。同时，散货经营总部在人员设置方面还面临双重领导的矛盾。“除经营总部总经理外，包括副总在内的其余人员由3家公司人员兼任，这些人员面临双重领导，这样的架构为日后开展管理工作埋下了隐患。”何应杰说。

“这次改革使管理架构方面更合理。”何应杰表示，目前的架构是一个决策中心、两个经营平台、三个管理公司。即集团本部作为决策中心，负责运营决策；两个经营平台，包括集团本部和香港航运经营部；原来的3家公司则成为船舶管理公司，分别负责各自原有船舶的机务、安全和船员等管理。此外，集团还设立华北、华东、华南三个市场分部，并在天津设立运使费管理中心和财务分部。

在船队分工方面也进行了重新“洗牌”。目前，香港航运经营部主要负责运营全部方便旗船、香港旗船和租入船，而集团总部负责五星旗船和沿海船队的运营。

平稳过渡

中远散运成立后备受业内瞩目。有观点认为，保留两个独立的经营平台，在决策和运营效率上会存在障碍，这样的改革是不彻底的。“我不赞成非彻底重组的说法。保留两个经营平台反而能体现各自优势。”何应杰给予了回应，他说，保留香港经营平台目的是充分发挥其特有的优势。香港是国际航运中心之一，在政策、税收、法律、金融等方面具有无与伦比的优势。“这不会从根本上影响两个平台的协调，因为所有的经营决策是在总部，两个经营平台负责执行。只要决策中心把控好全局，做好合理分工，改革所期待的规模效应、协同效应一定会发挥出来。”何应杰说。

“虽然集团成立不久，但是开局平稳过渡，正逐渐步入正轨。”何应杰坦言，这次改革涉及面广，共3家子公司2.5万人，而自2011年8月中国远洋对外公开重组目标至12月中远散运正式挂牌，成立筹备时间仅有半年，涉及事项千头万绪，十分复杂。

来自天津、青岛、深圳等公司的170多人来到北京重新组成一个“大家庭”，开始正式运营新集团。“经过近3个月的实际运作，我感觉整体运作效果不错，超出自己预料。”何应杰说。通过每天固定举行视频会，两个经营平台能够“面对面”沟通与交流，逐步建立了信任，培养了感情基础。同时，新公司建章立制的工作也在不断完善。

不过，也客观存在一些问题。比如，为了加大揽货的力度，推进大客户战略，中远散运专门成立市场部，负责客户的开发与维护，其开发的货源由各船队负责运输。“这种经营模式与原来各公司自己揽货自己承运的模式有本质区别，只要跨部门，就会存在需要协调解决的问题。如何理顺二者角色定位，发挥其正面作用，还需不断地细化工作。同时，两大经营平台间的沟通协调工作还需进一步完善和细化。这将是一个持续改进的过程。”何应杰表示，如果这两大矛盾得以解决，新集团工作效率和效益将成倍提高。

力求赢利

“改革的目的是为了发挥各自优势，实现集团利润最大化。然而，由于干散货市场持续低迷，集团面临最大的问题就是经营压力，今年的经营目标是实现赢利。”何应杰说。

让他备感压力的是目前低迷的市场情况。从货运需求方面看，全球经贸形势整体缺乏亮点，供需矛盾仍未得到缓解。根据预测，世界大宗散货海运贸易量约为37.9亿吨，同比增长4%。而运力供应方面，根据现有干散货运力订单统计，预计今年全球交付新运力为0.96亿载重吨，即便拆解量达到创纪录的0.3亿载重吨，运力净增幅度依然超过10%。该怎么办？何应杰说，中远散运将采取内部增收节支、外部加强合作等措施积极应对挑战。

在内部增收节支方面，中远散运的重点工作是控制成本，处理高租金船舶将是重中之重。“这些高租金的船舶过去为中远集团赢利作出巨大贡献，而市场下滑后却成为包袱。我们希望与船东谈判降低租金，这已经取得了很大成效。但还有一部分船的租金需要今年继续谈判，希望在市场低迷的时候，得到船东的配合与支持，能够抱团取暖、共渡难关。”何应杰说。

对外方面，中远散运将积极调整经营策略，由控制船舶向控制货物倾斜。市场部的建立正是在此经营策略指导下的有益实践，通过强化市场开发职能，深入推进实施大客户战略，与货主建立长期稳定的战略合作关系，加大COA合同形式的合作力度。原来3家公司的经营策略和客户群体都不尽相同，通过改革，将彼此独立的经营个体变为握在一起的拳头，形成合力。这样将进一步提升中远集团干散货运输板块在市场上的影响力、号召力。

针对部分发展船队的货主企业，中远散运将进一步加强合作。一方面积极争取为货主企业提供优质高效的运输服务，另一方面将发挥专业化优势，为货主企业提供在船队管理、船员资源、船舶建造等方面的全程服务。

中远散运还将积极推动实施联营体模式（POOL平台）。“现在货主企业越来越集中，而船东越来越分散，为了应对市场持续低迷，船东资源必须加以集中。”何应杰表示。目前，该集团拥有和控制各类大型干散货运力360余艘、超过3200万载重吨，居全球同业之首。作为具有全球影响力的超大型干散货运输船队，中远散运将积极探索实践，搭建联营体平台，充分发挥自身多年积累的管理经验和资源，致力于干散货运输市场良性、有序的发展。