"企业在做流程管理的时候，不要迷信任何管理软件，也不要迷信任何咨询公司，企业要对自己的业务流程，业务目标和业务环节有一个清晰的认识，这是最重要的！"中国熔盛重工集团控股有限公司经济运行中心副总经理朱立，强调了流程管理项目成功的关键要素，也反映出大部分企业对管理软件与咨询公司抱有更高的期望。

经过近十年的流程管理实践，流程管理在中国熔盛重工集团的实践已迈向了一个新的起点：一方面，企业由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。另一方面，随着中国熔盛重工的发展和业务范围的不断延伸，对流程管理工作也提出新的挑战，即如何通过流程优化，实现多组织的协同运作和一体化管理，使企业能以更有效率的方式进行管控，已成为企业管理的重心。

 

  

 

拥有多年信息化经验的朱立，和中国熔盛重工的其他员工一样，见证着企业的每一步成长，同时也为企业向更高目标发展，付出着自己的智慧和汗水。

流程管理始于公司成立之初

朱立，先后担任中国熔盛重工集团控股有限公司经济运行中心流程优化高级经理、副总经理，作为多年从事业务流程管理、供应链规划与信息化实施的专业人才，充当着中国熔盛重工流程管理"传教士"的角色。

中国熔盛重工成立于2005年，并于2010年在香港联交所主板上市，成为发展速度最快，行业排名第一的民营企业，业务发展为涵盖造船、海洋工程、动力工程、工程机械等多个领域的大型重工企业集团。企业有今天的成就，与总裁陈强的高瞻远瞩以及信息化系统所发挥的作用是分不开的。

中国熔盛重工的总裁陈强，是造船业的博士，曾担任过江南造船厂的副总，外高桥船厂的总经理，中国目前外高桥船厂整个建设规划都是他一手设计出来的，他对造船行业非常了解，拥有非常丰富的造船经验，在熔盛重工成立之初，就确立了打造世界领先的造船企业的雄伟目标。为了顺利完成公司的既定的发展规划，更好地适应国际化公司的发展需求，熔盛重工决定通过全面实施ERP来规范企业的业务，缩短财务结算周期，减少管理费用和人工劳动。为配合ERP项目的实施，熔盛重工还与某国际知名管理咨询公司合作，开展以流程管理为核心的供应链优化项目。至此，流程管理的思想开始在熔盛重工生根。

2010年5月，中国熔盛重工集团控股有限公司正式成立，中国熔盛重工经济运行中心的工作分为三大部分：一是体系建设与流程优化；二是整个集团的经营计划和绩效考核；第三部分是整个集团的信息化的规划与实施。很明显，体系流程优化管理的一部分工作就是流程管理。自集团成立依始，朱立就一直负责这部分工作。

如何从集团角度出发，进行流程管理？如何进行供应链规划，以及整个系统的整合？如何把集成的规模效应优势体现出来？如何与集团业务更好的结合？这些都是朱立一直在思考的问题。

为了更好地解决企业信息化难题，中国熔盛重工的集团分两个级别，通过两个渠道建设信息化系统。中国熔盛重工的IT部门分两级，一级是集团中心，下面有专门的IT部门，第二个是其子公司，每一个子公司有IT的维护人员。从整个分工角度，集团主要负责整体的IT规划，以及集团性的IT项目指示，比如财务系统的实施，BI系统的实施等，这些是由集团来掌控。各个子公司是完成自己的一些生产运营系统以及子平台建设。集团公司及其子公司在实施信息化项目的时候，如果上升到集团层面，一般通过集团统一进行招标采购。此外也有一些是个性化的开发，有些子公司自己独特的产品应用，是通过子公司提出需求，集团评估了以后，由子公司去执行，是分级管理的。

咨询公司+管理软件=流程管理的显现化

中国熔盛重工的信息系统种类较多，集团的财务与人力资源系统用的是Oracle的系统，企业物资&物流及计划与生产管理系统用的是MARS系统，设计系统使用的是AVEVA系统。此外，还根据生产经营的实际情况开发了一些子系统。这些不同的系统在实施过程中，必须要进行流程梳理。

在流程梳理意识形成后，2009年，中国熔盛重工邀请了某国际知名咨询管理公司为船厂做了供应链优化的咨询项目，这个咨询项目是从优化业务流程，理顺业务关系角度做的梳理，同时，这个项目也进一步促进了造船厂各级管理人员对流程管理认识的提高。

中国熔盛重工的流程管理系统，是采用芬兰的一个QPR软件，但这个软件还处于试用阶段，是从2011年6-7月份的时候，逐步应用的，现在还处于试点阶段，没有完全推开。但试用结果，已经非常显性化了。

"很直观的一个结果就是现在流程的显现化，已达到了一个水平，以前流程梳理完以后可能是用PPT，画出一个一个静态的纸上的设计或者是变成一个文档，管理完以后就放在抽屉里了，用了这个软件以后，因为它是一个BS结构的，就可以把流程的层级，流程的权责关系，包括岗位工作等，可以非常清晰的在浏览器上进行展示。"朱立表示。

流程管理系统上线后，企业员工之间沟通更方便，权责更分明，岗位调整更顺畅、清晰，未来，中国熔盛重工打算利用流程管理软件，把绩效结合起来，进一步评估一下这个流程管理软件对企业的适用性。

另外，中国熔盛重工现在也正在利用供应链SCOR模型来对业务流程进行梳理，这是国际供应链管理学会推出来的一个供应链的运作参考模型，是一个通用的模型，可以应用在所有的行业。在这个模型的指导之下，细分流程，设计相应的绩效考核的指标，同时相近的业务实践可以拿来应用。未来，中国熔盛重工也打算在企业内部进一步推广这模型，主要是在下属各公司各单位进行推广。

针对什么样的流程管理软件才符合企业需求的问题，朱立提出了两点要求：

一、是适用性，业务流程管理要随着市场的变化、客户的变化、竞争的变化，实时地进行动态调整；二、流程管理软件要带给企业管理思想。在引进一个业务流程软件的同时要把业务流程管理思想要带进来，这就要求实施方，不仅要对软件本身有了解，还要对企业业务流程推广有更深刻的理解。

明确企业的业务目标是流程管理成功的关键

经过多年的积累，朱立总结出自己的经验：成功的流程管理，不要迷信任何管理软件，也不要迷信任何咨询公司，最重要的还是我们对自己的业务流程，对自己的业务目标要有一个清晰的认识，这是最重要的。企业要注重培训，从上层到中层再到基层，企业对业务流程包括指标的设定要有一个清晰的认识，同时要对这些业务指标的责任人要一一明确，如果指标超出规定值或者是目标值的时候，流程指标责任人就有责任向管理委员会解释为什么产生偏差，去寻偏差背后的原因及解决措施。

此外，针对一个全新的企业或者是一个企业的领导者，应该具有高瞻远瞩的眼光，认识到流程管理的重要性，先对企业的业务流程进行全面梳理，明确企业业务关键点在哪里，管控点在哪里，然后再通过ERP、CRM等信息化软件去支撑整个流程，这样会达到事半功倍的效果。

流程管理是管理手段的一种，而这种管理工具应该达到或者促进各个业务部门指标的完成，改善业务部门的业绩，这是流程管理的前提。朱立告诉记者："十二五"期间，中国熔盛也在考虑，发挥集团的整体优势，对供应链、营销、研发等业务，做进一步的整合、协同，以进一步提升集团资源的综合利用优势。这期间，还可能会和咨询公司在供应链或者是流程管理方面做进一步的合作，开展一些项目。流程管理，也是一个循序渐进的过程。

朱立简介：

朱立，对PMP、CPIM、CSCP、SCOR-P领域有深入了解，现任中国熔盛重工集团控股有限公司经济运行中心事副总经理，从事集团管控、体系建设与流程优化工作。曾在多家企业担任供应链经理、生产部经理、质量部经理、ERP主管等职，为多家企业提供供应链规划、生产计划管理、企业流程梳理与优化以及ERP实施等咨询工作。