当前航运企业正面临四大困境：

一是国际航运市场波动加剧，盈利及发展极不稳定。

二是长期处于运力过剩环境，企业经营风险不断加大。

三是企业之间同质化竞争加剧，全行业进入微利乃至亏损区间。

四是国际油价持续高企，船公司正受到低运价、高油价、高成本的多重挤压。

为求得生存并保持平稳发展，航运企业必须学会以变应变，以变制变，以变求突破，以变求发展。对此，需进行“三个转变”：

从船与船的竞争向链与链的竞争转变；

从单个企业竞争向企业群的竞争转变；

从传统经营模式向产融结合模式转变。

谋变

如何在航运市场的逆境中突围。当前国际航运业正发生一场深刻的变化。上世纪70年代以前，航运业一直被视为高投资高回报的行业，经营船队成了“赚大钱”的代名词。今天，航运企业业绩的大起大落，早已颠覆了“有船即赚钱”的观念，特别是处于金融危机的后危机时代，航运市场持续低迷，整个行业已陷入普遍亏损的困境之中。而随着今天的造船技术日益提高，造船能力迅速扩大，加之社会资金比较充裕，使得运力增长十分容易，短暂的市场繁荣很快会被大量涌入的新运力所破坏。可以断言，市场运力过剩将是长期的，整体的，而运力短缺则是短暂的（如突发事件引起），局部的（如某些细分市场）。有人把航运市场运价走势图称为“笋图”，因为市场快速起落形成的曲线图很像一根根尖尖的竹笋，这说明运价波动非常之大，市场高位的时间非常之短。如BDI指数从2008年5月20日的历史最高位11793点，跌至2012年2月3日最低点647，跌幅达94.5%；时至今日，BDI指数依旧在低谷徘徊，今年1-5月份平均值仅为823点。于是有人感叹，国际航运这一古老的传统产业，正成为夕阳产业。需要思考的是：国际航运业果真走到尽头了吗？其实，只要世界经济贸易存在，航运业就不会消失。那么，究竟是什么走到尽头了呢？如果我们分析一下近年来船公司的经营模式转型，就可发现，走到尽头的不是航运这一产业本身，而是人们长期以来对航运业形成的一种思维定势和旧有的生存规则。正所谓：没有夕阳产业，只有夕阳企业。

当前航运企业正面临四大困境：一是国际航运市场波动加剧，盈利及发展极不稳定。二是长期处于运力过剩环境，企业经营风险不断加大。三是企业之间同质化竞争加剧，全行业进入微利乃至亏损区间。四是国际油价持续高企，船公司正受到低运价、高油价、高成本的多重挤压。

面对国际金融后危机时代的重重困境，面对全球航运市场的持续低迷，航运企业如何应对越来越严峻的挑战，如何求得生存并保持平稳发展，这是一道决定企业生死存亡的战略性难题。要破解这道难题，航运企业必须学会以变应变，以变制变，以变求突破，以变求发展。旧有模式下，企业往往陷入“红海”竞争之中。而要从红海走向蓝海，从同质化走向差异化，就需要突破旧有的思维模式和经营模式，善于寻找突破口，这个突破口就是转型与商业模式创新。

转型

航运企业商业模式创新的“三个转变”。在航运业的新变局下，航运企业应当突破旧有的产业边界、市场边界、服务边界、客户边界与企业边界，拓展战略视野，从“术”的思维转向“道”的思维。对此，需进行“三个转变”。

从船与船的竞争向链与链的竞争转变

众所周知，航运市场是一个波动极大、波幅极高、周期性极强的市场，要规避经营风险，平抑市场波动，就需要适度多元化，发展互补性产业，成为产业链的整合者。企业成败的关键，是看能否通过商业模式创新，将企业拥有的资源发挥出最大效应；而突破产业边界，调整产业结构，整合产业链，形成不同业务的最佳组合，则是优化资源配置的有效途径。只要在产业之间找到确切的结合点，突破产业边界，就可以创造一片新天地。马士基集团能在航运市场剧烈波动中实现稳定盈利，主要得益于它不断优化的产业结构和不断完善的产业链。巴西淡水河谷超大型散货船之所以能给中国航运企业带来很大冲击，其实他们真正利用的并不是大船的低成本优势，而是大船背后一条产业链的优势。

此外，从传统视角看，航运企业提供的产品就是海上运输服务。但从现代供应链角度看，海运服务仅仅满足了客户的部分需求，并没有满足客户的全部需求或最终需求，因为海上运输仅仅是供应链上的一个环节。航运企业不仅要掌握航运产业本身的特征，更要从客户的角度，洞察客户的新需求和未被满足的需求。因此，应通过商业模式创新，突破传统的客户服务边界，向航线的两端延伸服务并创造新的增值服务。目前，一些传统的航运企业开始向“大物流”转型，而一些传统的货代公司，也由过去单纯强调揽货转为供应链管理。例如，日本邮船重构与整合供应链、成功开拓汽车物流业务，就是向“链与链竞争”转型升级的较好案例。

从单个企业竞争向企业群的竞争转变

借助整合资源，打造“企业群”优势，是航运企业逆境突围、实施战略转型的重要手段。所谓资源整合，就是要占据产业价值链的制高点，建立一个包括互补企业、合作企业、联盟企业在内的业务平台，变旧模式下的“为我所有”，为新模式下的“为我所控”、“为我所用”。单个企业需突破企业边界，加入某个企业群，构筑合作网络，实现“与强共舞”或“强强联合”“。

面对运力过剩、市场低迷的困境，整个航运业目前都在探索如何以“企业群”方式，来改善运营，提高效率和竞争力。如通过企业联盟、舱位共享、设施共享等多种合作途径，形成“企业群”的新优势。这些优势主要体现在：一是有利于提升船舶营运效率，减少运力过剩、运价波动带来的冲击；二是有利于增强议价能力，特别是在运价、港口费率谈判中形成很强的合力；三是有利于扩大网络覆盖面，扩大服务范围；四是有利于提升港口的航线服务频率，不仅可以实现“天天班服务”，甚至可以进一步开辟每天多班服务。除此之外，近年来航运业出现的新趋势则是共同构建电子商务平台，在互联网上形成一个新的商业销售渠道，为全球集装箱运输客户提供一站式服务。上述”企业群“模式形成的新优势，是单打独斗企业所无法实现的。

从传统经营模式向产融结合模式转变

商业模式创新是一种集成创新，是一系列创新的组合。特别是国际金融后危机时代，航运企业面对的外部环境日益复杂，商业模式设计仅靠单一工具已无法实现，因此应借助企业的融资工具，突破传统的经营模式，实施产融结合新模式。

跨界融合的时代已经来临。企业的生命力不再是竞争力，而是融合力。谁的跨界融合能力强，谁的逆境突围、抵御风险、持续发展的能力就越大。大型航运企业集团实施产融结合，不仅可以满足集团的融资需要，将资金外部循环内部化，降低交易成本，而且对于提高企业的整体协同效应、提高资金使用与管理效率大有裨益。当企业发展到一定规模后，必然面临如何解决规模收益递减、风险递增的问题，这就需要航运业务与金融结合，把金融视为航运业务系统的有机组成部分。目前，在世界500强的企业中，有80%以上企业进行了产业与金融资本结合的经营行为。而在国资委管理的117家中央企业中，也有76%的企业推行了产融结合模式。

未来

新变局下中国海运集团的战略举措。

中国海运集团现有各类船舶504艘、3066万载重吨，集装箱船队60.54万TEU，平均船龄9.7年，目前在全球综合运力排名中位居第6位。近年来，随着“转型发展、创新驱动”战略的实施，中国海运正在不断拓展航运产业链条，形成船岸业务板块相互支持、协同发展的新格局。特别是面对当前的市场逆境，中国海运不断突破传统观念，突破发展瓶颈，突破旧有的思维模式和经营模式，坚持向体制机制创新要动力，向管理创新要活力，向科技创新要实力，向商业模式创新要竞争力。面向未来，中国海运集团已确立了“世界一流、百年中海”的战略目标。为实现未来目标，集团正通过转型发展与商业模式创新，驱动产业结构调整以及“航运、工业制造、物流码头金融”三大板块的建立；通过商业模式创新，加强集装箱运输航线两端的延伸服务，从班轮公司向航运物流企业转型升级；加快物流业向高端物流链发展；进一步加快码头业经营模式的转变，进一步加快“大客户、大合作”战略步伐。

达尔文有句名言：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对环境变化做出快速反应的”。对于我们航运企业而言，能否适应航运业新趋势、新格局变化，是其保存长久生命力并保持战略优势的根本所在。无论经济环境多么艰难，无论市场挑战多么严峻，只要我们把握”以变应变“的生存规律，善于谋变，勇于转型，敢于创新，就能摆脱困境，转危为机，从而构筑企业的核心竞争力，实现可持续发展。