全球前三大班轮公司——马士基航运、地中海航运和达飞轮船对于市场的悲观预期导致了前所未有的携手合作，国际集装箱班轮运输市场历史上最大的船舶共享合作项目P3引发市场巨大关注。P3到底是一份怎样复杂的船舶共享协议？马士基航运为何不再在乎全球第一？关于P3，我们可以更加深入了解。

在国际集装箱班轮市场，全球排名前三的马士基航运、地中海航运和达飞轮船在6月份宣布组成P3，在东西向的28条航线上进行合作。一时间，这个被市场理解为史上最大的船舶共享联盟引发无数争议，赞者有之，弹者亦有之，更有不解者。

10月29日，本刊记者在北京采访马士基航运首席航线与市场运营官文森特·克拉克（Vincent Clerc）。作为P3项目总设计师和牵头人之一，文森特·克拉克坦言：“我们有义务更加公开透明地谈论P3，把所有东西都摊在桌面上。”

P3的由来

记者非常好奇三家公司中究竟哪家率先提出P3设想？对此，文森特·克拉克表示，P3很难说是哪家公司先提出来的，因为三家公司在之前就有合作。比如，马士基航运和达飞轮船在亚欧航线有过共舱合作，地中海航运和达飞轮船也有过共舱合作。“三家公司也会经常讨论如何使航线更优化，在讨论的过程中自然而然产生了P3的设想。这件事不是凭空产生的。”

文森特·克拉克表示，目前班轮市场上有很多船舶共享联盟，比如G6联盟、绿色联盟等。不同公司的船舶整合起来，可以降低成本，提高效率，这是显而易见的。

P3的主要商业动因，一是为应对世界贸易的低迷；二是为更有效率地部署即将交付的超大型集装箱船舶。

自2008年国际金融危机以来，航运市场一直低迷，这种低迷状况会延续到未来几年；与此同时，班轮市场运营者非常分散，有统计说全球排名靠后的21家小型班轮公司运力加起来所占市场份额不过1%，即使是市场占有率全球第一的马士基航运，所占运力份额也仅为15%。

低迷的市场现状，对班轮公司提出新的挑战，也给全球运输供应链造成很大影响。文森特·克拉克说：“面对持续低迷的状况，班轮公司必须找到某种办法，既能降低成本，又能提供更好服务，P3是一个很好的解决方案，可以使三家公司的集装箱运输更加经济、高效。”

P3是什么

P3究竟是一个怎样的项目？

文森特·克拉克介绍，P3是一份纯粹的船舶共享协议，交易各方将合并其航线网络，合作目标是使集装箱班轮运输更有效率；P3又是一份比较复杂的船舶共享协议，设计时就考虑到需要符合相关竞争法的规定；P3将仅涵盖东西向运输航线：亚洲—欧洲（北欧/地中海）、亚洲—北美西海岸（跨太平洋）、亚洲和欧洲（北欧/地中海）—北美东海岸（跨大西洋）。

P3各方可以脱离P3在涵盖的航线上扩张，在非P3航线上的业务也不受任何限制。各方仍是市场中独立的竞争者，即各方在销售、定价以及营销方面将继续保持独立，继续相互竞争，并与其他班轮公司竞争。

P3不涉及销售、品牌或营销方面的合作，也不涉及收入摊配和利润共享。

P3将设立网络中心负责管理日常经营活动。网络中心是一个独立的法律和物理实体，将独立运营交易各方投入P3的船舶；网络中心不从事面对客户的业务（除向第三方出售未使用箱位之外）；各方将通过一个管理委员会监督网络中心的关键决策，如网络中心的基本结构等。

P3启动运营时各方将在相关航线上投入与其分配到的总箱位相当的运力。

为应对需求变化，P3各方达成短期（周）和长期（大于6个月）的运力调整机制，以保证充足供应。

P3各方可以购买特定航程上剩余箱位或者将该剩余箱位出售，剩余箱位优先转让给其他交易方，如果其他交易方不购买则可以出售给第三方。

P3网络中心的作用

可以说，网络中心是P3的核心部门。网络中心将注册在英国，在伦敦和新加坡设立两个网点。

文森特·克拉克说，选择注册在英国，一是因为英国是较中立的地区，三方都是欧洲公司，但恰恰都不是英国公司；二是英国地处欧洲，联系沟通相对方便；三是在欧洲市场招聘高素质的航运人才相对容易。

为保证其完全独立性，网络中心将拥有250人左右的独立雇员，独立的IT系统、操作规则和合规手册，有关信息交换的明确规则以及一名合规官员。

网络中心主要职能有两项，一是充当交易方之间的信息防火墙，以应对世界其他地区竞争机构的关注；二是履行日常的运营职能。

文森特·克拉克阐述说，网络中心的经营性任务包括：在预先确定的框架基础上对P3的船舶活动情况进行观测、监控和协调，并应对突发事件；在合适情况下对航线上的船舶进行短期重新部署；在特定情况下决定取消或部署更多航班；协调货物装卸，并处理船期延误和港口拥堵问题。

“由网络中心处理日常工作，可以使班轮公司的操作更公开透明，有利于保护客户的利益。网络中心操作手册明确规定，有16类重大经营决策需由网络中心之上的管理委员会决定；有8项决策需三家公司一致同意；另有8项决策只需大多数同意即可；其他决策则由网络中心独立处理。”文森特·克拉克进一步阐述。

说到网络中心的作用，文森特·克拉克用了一个形象的词作比喻：“黑匣子”。他说，各方不得通过网络中心或管理委员会交换任何商业敏感数据（尤其是定价、成本和客户）；必须被交换的敏感信息（尤其是运力、利用率方面）将首先被集中并做匿名化处理，再传递给其他交易方；合规官员将确保交易各方在网络中心和管理委员会的信息流和信息交换完全符合规则。“实际上，对信息的严格限制，是我们设立网络中心的主要原因。所有信息必须符合各国政府机构反垄断以及竞争性的要求。”

P3如何管理运力

P3的航线涵盖亚欧、跨太平洋和跨大西洋，共有28条。具体包括：亚欧航线（AE1/AE2/AE3/AE5/AE6/AE7/AE8/AE9/ AE10/AE11/AE12/AE15/AE20）、跨太平洋航线（TP1/TP2/TP5/TP6/TP8/TP9/TP11/TP12/TP13/TP15）、跨大西洋航线（TA1/TA2/TA3/TA5/TA6）。

文森特·克拉克表示，之所以选择这三大航线，是因为这三大东西主干航线是受到国际金融危机以及后续影响最大的航线。

根据运力分配，三家公司将投入252艘船舶（260万TEU），其中，马士基航运为 1148167TEU（42.4%）；地中海航运为913501TEU（34.4%）；达飞轮船为633332TEU（23.2%）。

文森特·克拉克坦言，P3在未来的运营中，网络中心将有权按照市场需求决定运力调整，“如果某航线非常低迷，网络中心可以决定停航；如果航线上舱位供不应求，网络中心可以临时决定加大运力。这种能够短期内在航线上增加或退出运力的机制，就是三家公司联合的好处。”而运力调整的比例，“原则上根据三家公司投入的运力比例进行调整，但也不排除某家公司调整得多一些的情况。”

实际上，网络中心保证三家公司能够独立使用分配给自己的舱位，同时，三家公司也可以在网络中心内部进行购买或者销售舱位。文森特·克拉克解释说，如果某家公司的舱位不够或者有富裕，需要买卖，就可以将自己的需求提出来；网络中心在收到信息后，会对信息做匿名化处理，再交由需要的公司；有需求的公司可以在48小时内作出决定；如果买卖双方没有成交愿望，网络中心可以决定给第三方行使买卖的权力。

P3如何选择港口网络

文森特·克拉克表示，运输供应链有各种环节，P3志在使运输网络更加精简，运输效率更高，运输成本更低，从而为客户提供更好的服务。

提高运输效率的几种方式：在航线上，挂靠港口集中，使港口作业效率提高，运输成本降低；挂靠港口减少，航线运输距离更有效率；每个港口处理的货物量增加，港口装卸效率提高。

目前， P3的28条航线挂靠港口已公布。P3究竟如何选择港口网络？文森特·克拉克指出：“实际上，航线设计非常复杂，需要考虑航线距离以及装载量等需求端因素。所有航线上配备的船舶是最适合的船舶，像马士基航运的‘3E’级船舶也会投入这些航线的运营。根据航线的设计，P3直达港口的数量相对固定，挂靠港口的选择是根据三家公司现有的挂靠经验以及这些港口的运量决定的。”

P3通过减少挂靠港口的方式来降低成本，是否会影响客户的选择？文森特·克拉克给出的答复是否定的。他说，中转港的减少意味着直达航线的增多。举个例子，在亚欧航线上，马士基航运每周有5个班次，地中海航运和达飞轮船共舱合作每周有4个班次，而P3将提供每周8个班次的服务。表面看，总数上减少了一个班次，而实际上，每家公司的航次密度增加了，直达港口的密度也加大了。而货物中转，势必花费更多成本和时间，对于客户而言，并不是好的选择，并且，出现差错的可能性要大大多于直达服务。“当然，三家公司分别会选择哪些中转港，还是能够自主根据航线布局和客户的需求进行选择。”

P3对船舶的要求

P3初始，三家公司将投入252艘船舶，根据260万TEU的总吨位，平均每艘船舶将超过1万TEU，可以称之为一支庞大的万箱集装箱船队。

那么，P3究竟如何选择船舶，是否会对船舶的燃油效率有统一标准？

对此，文森特·克拉克表示，首先，三家公司现有的船舶必须得到充分使用。“P3会在不同船型之间做成本比较，在不同航线上考虑不同船型的经济性。对于某些船舶，会建议做一些改造，以便达到更好的经济性。对新建船舶，会对燃油效率有一定要求。”

P3在三大航线上投入的具体船型是怎样的？文森特·克拉克表示，这个目前还不便于透露，但船舶大小取决于未来市场、挂靠港口的需求以及每条航线的具体情况。“从总运力而言，肯定要比三家公司单独投入的运力规模要庞大，但规模肯定与市场需求相匹配。若从平均船型而言，我只能说单艘船舶的规模要比市场平均水平大15%~20%。尽管P3投入的单船规模较大，但总运力并不会有太大变动。”

P3的合作年限

可以说，P3是有史以来最为复杂的船舶共享协议，因此，牵涉到大量的人力、财力以及时间成本，三家公司确定P3的合作年限至少是十年。文森特·克拉克坦言，P3交易各方的谈判异常艰巨，因此希望可以在较长时间里将这种合作模式固定下来，同时也希望能够在更长的时间里分摊成本，降低成本压力。

P3设立的背景是当下低迷的航运市场，马士基航运总裁施索仁曾坦诚说，在建造3E级船舶之前对市场供需情况过于乐观。至少10年的合作期限是否意味着三家公司并不看好远期的班轮市场？对这个问题，文森特·克拉克并不讳言。他说，可以肯定的是，未来班轮市场增长的速度不会很高。2008年之前出现的高增速是源于全球生产的迁徙，欧美制造商将工厂迁移到中国，然后再把货物运回自己国内，但这种迁徙目前已经基本完成。未来班轮市场的增长点主要来自于欧美经济的复苏，但复苏为市场带来的动力绝不会再呈“井喷”现象。中国政府已将GDP的年增长率调整至7.5%，而欧洲的GDP能够实现正增长就很好了，基于这些数据，对于未来的市场前景，“我们的确有些悲观”。

P3是否会接受其他的合作伙伴？文森特·克拉克认为，目前P3的规模已经很大了。目前的关键问题是如何使P3得到管理部门的批准，以及通过批准后如何投入运营。

P3的报批进程

鉴于P3的体量庞大，各国管理机构正在听取各方面的意见，以便作出是否批准P3成立的决定。

日前美国联邦海事委员会邀请欧盟和中国的管理机构参加华盛顿全球监管峰会，对P3的提议进行探讨。美国联邦海事委员会要求托运人、进口商、出口商、消费者、码头、工会及多式联运人充分表达意见，以确保P3不损害消费者、航海业以及全球贸易。

在被问及目前中国、欧洲以及美国监管机构的批复情况时，文森特·克拉克表示：“在美国，已经对美国联邦海事委员会作了报备；欧洲市场需要自我诊断，我们也正在根据申报要求进行相关工作；在中国，我们也根据要求向商务部提交了相关文件，商务部根据自己的程序，正在开展自身的工作。除此之外，目前还没有太多东西可以披露。”

P3对航运市场的影响

班轮市场的竞争很激烈，对于未来的价格走势，文森特·克拉克认为很难做出预测，“市场是什么样，P3只能接受，P3能做的就是降低成本，改善财务状况。运价不能控制，只能控制自己的成本，成立P3的初衷就是降低成本。成立之后，三家公司的竞争关系不会得到改变。”

文森特·克拉克认为，P3对于班轮市场的影响主要是提升效率，降低成本。具体而言，就是通过整合货物，减少停靠港口，从而缩短航程；提升港口生产率，用更少的船舶运输同样数量的货物到港口；提高服务速度，减少延误；大幅度降低燃料消耗，带来可观环保收益；提升产品供应，增加航线，扩大港口覆盖范围；减少转船，降低成本。

P3对中国市场的影响

中国是全球集装箱货物最大生源地，目前，马士基航运、地中海航运和达飞轮船在中国市场总吞吐量占比约为22%，文森特·克拉克认为“这并不是一个很高的数据”。

文森特·克拉克指出，如果预计的效益得以实现，P3将造福中国的托运人以及中国整体经济。从本质上看，P3很可能让中国进出口货物更加便宜，使中国经济受益。在一个竞争充分的市场上，成本节约很容易被传导给客户，使中国托运人直接受益。“我们也了解到，来自中国的竞争对手也在采取对策，以减少我们的影响。这是一个竞争的过程，这个竞争对客户有好处。”

附录：独家专访

马士基航运：不在乎是否第一

历史上，马士基航运从未有过结盟记录，但P3的到来无疑打破了这一记录。人们可以发现，近两年来，马士基航运并没有任何新船订单，反而更加关注控制成本。在与马士基航运首席航线与市场运营官文森特·克拉克的交谈中，更加深刻感受到马士基航运战略上的转变。

记者：尽管之前有过与其他班轮公司的共舱合作，但是类似P3这样大规模的合作，对马士基航运来说还是第一次。有分析认为，这是因为控制市场的能力在弱化，从而促使马士基航运调整竞争策略？

文森特·克拉克：过去两三年以来，马士基航运一直都在向市场传递信息，我们不在乎扩充自己的市场份额。马士基航运订造20艘3E级超大型集装箱船舶，这些船舶需要更经济的方式来运作，这也是我们最终决定采用P3的方式进行合作的原因。未来全球贸易和集装箱贸易将长期处于低迷增长，基于所有因素，三家公司的合作将是较好的方式。

记者：您刚才说贵司不在乎扩充市场份额，但马士基航运总裁施索仁曾经表示要捍卫15%的市场份额。是不是可以理解为，与15%相比，马士基航运不太在乎全球“第一”的市场位置？

文森特·克拉克：我们提出保持现在的市场份额，是希望能够与当前的贸易增长幅度一致。事实上，要扩大市场份额，就要建造大船，投入资本。但在低迷的市场环境下，如果根本没有货物可运，那么投资就会打水漂，如此保持市场份额又有什么意义？因此，在市场份额上，马士基航运不在乎被竞争对手超越，我们更加在意的是降低成本和恢复利润。

从行业的角度来看，目前的盈利水平非常低，这将成为常态。大家必须适应新的变化，不要老去怀念以前的好日子。因而，我们认为班轮公司关注的应该是如何通过降低成本使财务数据更好看，而不是一味想如何去增加市场份额。实质上，这样的代价很大，得不偿失。

记者：今年以来，包括地中海航运和达飞轮船在内的多家班轮公司都有订造超大型集装箱船舶的记录。那么，您是否认为P3的成立会导致万箱船舶订造风潮，从而加剧运力过剩？

文森特·克拉克：我们不能评价其他公司的情况，只能关注自己。马士基航运认为P3的航线网络，对大型船舶运营很有好处。我们也承认，在订造3E船舶时，我们对于市场供需情况的判断过于乐观。

作为单独的公司来说，马士基航运未来一段时间将陆续交付超大型集装箱船舶，这会对市场造成一定冲击，在低迷的市场环境下不太合适。地中海航运和达飞轮船考虑的因素与我们一样，因而，我们三方携手成立P3，这将使我们的运输成本得以降低，运输效率得以提高。至于其他班轮公司造多大的船舶，如何考虑成本因素，这是它们自己的事情。

记者：P3运营后，“天天马士基”服务是否会继续？有计划扩大航线服务范围吗?

文森特·克拉克： P3运营后，“天天马士基”服务会延续下去，使用的船舶可能不一定是马士基航运的船舶，但是我们的承诺并没有变化。对于扩大航线，目前还没有计划。

记者：您对班轮市场的走势如何看待？

文森特·克拉克：我认为未来班轮市场走势非常低迷，有4%的增长率就非常好了。

记者：目前船价低迷，马士基航运未来三年内是否有新造船计划？

文森特·克拉克：除了现有的订单，马士基航运目前没有任何新造船计划。

航运交易公报记者/刘俊