全球航运在寒潮与热波交替中开局，且看三大市场：BDI（波罗的海指数）一路下跌不止，至2月上旬已跌穿1100点关口，滑落到2013年下半年以来的最低点，大大拉低了业界对干散货市场“快复苏”的热盼；油轮运输市场依然徘徊在运价跌多涨少或涨跌互现中。相比之下，集装箱运输却涌来一股热波，在春节前抢运出货的支撑下，运价止跌企稳，主干航线舱位利用率高企。

“这是最坏的时代，也是最好的时代”，金融危机至今，全球航运业从谷底重拾而上。尽管复苏之路崎岖不平，但从旧有经济秩序和贸易格局中逐渐解体与调整，航运业在积极寻求与发现新的生长力量，推动秩序与格局的重建。

从过去的岁月中，无论中国航运业抑或全球航运业，都从中国出口快速增长中获得了巨大受益，世界航运也呈现出“重心东移”的态势。这一过程形成你中有我、我中有你、相互联系、相互依存的格局，至今依然表现出前所未有的影响。

一方面，航运业竞争广度扩大，而且相互借力、合作加深，由所谓“你死我活”的恶性竞争变为“竞合”关系，在供应链上下游之间的利益交汇点上，甚至形成了利益共同体。

而另一方面，由于经营理念、战略利益的迥异，以及各自利害计较，航运公司也出现了较多的利害交汇点，分歧和争夺相随而来。

航运全球化由经济全球化而加深加快，“后危机时期”这一趋势并未有改变。所不同的是，供应链上“竞合”关系更加多元，利益交汇也将更集中。全球航运巨头纷纷通过“合纵连横”，形成强大的运力集群和长效成本优势，来抢占未来市场的高地。

在笔者看来，无论是航运业此前的G6联盟抑或马士基最近提出的P3联盟，以及其他航运合作“组织”，都将展开新的比拼阵势，因此2014年将注定成为全球航运业决胜汰劣的一年。

鉴于此，航运企业更需要审时度势，谋略优势，重新定位布局。

今年1月，达沃斯论坛上传出了航运巨头的声音：低效的供应链是造成全球每年食物浪费高达13亿吨的重要原因之一。报告分析认为，即使减少供应链中某些环节的壁垒达到全球最佳方案50%的效果，都可以实现15%的贸易增量及5%的GDP增长。

可以看到，“做优”供应链的空间巨大，且不论GDP增长，仅贸易的增量已十分可观。

所谓“做优”供应链，诚然需要上下游相关方合力减少和消除各个环节的壁垒，但笔者认为，航运企业在当下面临市场剧烈波动、运力严重过剩和跨界竞争冲击下，更应着眼于全球市场的格局调整与重建，主动应变与转型，重构竞争力优势。

优势从何而来？首先，在于商业模式的创新以及供应链资源的整合。航运业处在全球供应链的中心位置，延伸航线两端服务，强化上下游“点到点”对接，最易链接与整合上下游各个环节。而最大化发挥航运企业自身拥有的资源优势[1.05%]，使之变为产业链优势，就能提高供应链运行的协同效率，从而有效实现海运贸易的增量。

其次，目前有效的运力管控和资金管理、成本控制已成为当前航运业经营创效的主要方式，但笔者认为，航运企业更需要大胆引进和结合金融资本。从世界500强企业看，80%以上均以产融结合获得了持续发展壮大。中国航运企业应学会金融资本“为我所用、助我活力”的手段和本领，以高效率的航运金融突破规模收益递减、风险递增的瓶颈。

最后，航运企业需要最大限度满足客户服务，这既是供应链运行的基础和落点，也是突破和消除供应链某些环节壁垒的重要对策。尤其需要挖掘供应链上下游客户的潜在价值，笔者建议，航运企业应抓住不同区域、不同时段、不同层次的客户需求，以差异化、个性化服务创造出新的高附加值。