班轮市场前三大班轮公司史无前例地牵手组建P3联盟，说明经济进入低速增长期、大型集装箱船舶带来成本压力以及信息技术迅速发展，寻求联盟合作已成为市场大势。

伴随着长荣海运的加入，CKYH联盟应声变为CKYHE联盟。似乎一夜之间，班轮市场形成了P3联盟、G6联盟以及CKYHE联盟三足鼎立之势。

联盟体为何如此迅速蔓延？主张“从不结盟”的长荣海运为何改变初衷，选择加入之前有过舱位合作的CKYH联盟？为应对P3联盟，G6联盟将合作扩大至泛太平洋航线和跨大西洋航线，到底成效几何？班轮市场自去年下半年开始的一系列联盟、合并的重大举措，似乎都是为了应对P3联盟，P3联盟为何具有如此大的冲击波？

纵观目前市场上的三大联盟体：P3联盟（尚待审批）、G6联盟和CKYHE联盟，据Axsmarine截至2月10日的最新数据，P3联盟共有运力646万TEU，G6联盟共有运力315万TEU，CKYHE联盟共有运力299万TEU。从运力规模来看，G6联盟与CKYHE联盟规模相当，而P3联盟的运力规模远远高于G6联盟和CKYHE联盟。

对于联盟势起，分析人士认为这是市场发展的必然。申银万国认为，在船舶大型化趋势下，联盟合作在有利于提升船舶使用效率和客户服务质量的同时，将减少恶性竞争进而保证运价稳定。

回顾班轮业的发展历程，可以看到班轮公司在探求生存和发展之道时基本沿袭了从竞争走向联合的道路。

联盟体缘何迅速蔓延

竞争与合作自始至终贯穿于班轮市场，不断变化的市场形势促使班轮公司纵横捭阖，不断重组。班轮公司无论规模大小，均朝着全球承运人方向发展，运输线路也由原先的线状发展为网络状，合作形式也从早期的班轮公会、协商协议组织向联营体与战略联盟变迁。

班轮公会在航运市场发挥过积极作用，特别是上世纪初在欧亚航线市场，对摆动不停的运费起到平衡作用，并将资源消耗降至最低，提供了建设性的合作机会。一定意义上讲，班轮公会对稳定航运市场的供需关系，保障托运人的贸易货物和现代物流安全顺畅运行，功不可没。

1998年美国通过《远洋航运改革法》。2008年10月18日欧盟废止4056/86规则，班轮公会不再享有反垄断豁免权，班轮公会被取消，标志着欧盟班轮市场班轮公会时代的结束。市场格局由此发生变化，以班轮公会为主导的市场秩序被打破。

就市场而言，班轮公会消失，其市场参考运价亦不复存在。这样的市场环境导致竞争更加激烈，竞争的核心集中体现在争夺定价权上，谁掌握了定价权谁就掌握了对市场的控制力。在经营方式上，原班轮公会成员只有转而采取联盟（联营）经营或独立承运人的方式经营。在联盟（联营）经营上，班轮公司间联营协议不超过某一特定市场份额的一定比例便可继续享受欧盟823/2000条例规定的反垄断豁免。

回顾班轮业几十年的发展历程，可以看到班轮公司在探求生存和发展之道时基本沿袭了从竞争走向联合的道路。联盟的组合具备结构松散、方式灵活以及法律手续简便易行等优势。联盟成员的航线互补、舱位互租、码头共享等使联盟在航线设计、资源优化、成本控制等方面具有一定优势，但联盟成员的相对独立、各自为政等因素也造成联营体的航线经营和管理更为复杂。

上海海事大学科学研究院教授寿建敏介绍，若要了解如今班轮市场联盟体为何迅速蔓延，必须了解当前的市场背景。第一，经济高速增长的时代已经过去，折射到航运市场上，未来将以低增长或者恢复性增长为主，这意味着运力快速上升的时代已然结束。之前一波运力大涨的原因在于产业迁徙，这种迁徙带来大量原材料及产成品运输的变动，目前全球性的产业迁徙基本已经稳定，海上运输格局相对稳定，不会出现较大起落。第二，由于成本原因造就的船舶大型化趋势造成运力增速超过需求增速，同时船舶大型化又引起航线重新布局。对班轮公司而言，稳定的货源最为重要，货源稳定才能产生效益。按照70％装载率为保本线计算，一艘1.8万TEU型船需要装载1.26万TEU货物才可保本，这就要求挂靠港的货物集中度更高。第三，信息技术的不断发展为合作运输带来便利化，使得大规模的全球性的合作运营成为可能。

追根溯源，从改变“坚决不造万箱船”态度的那一刻，或许已能预见到长荣海运今天的结盟行为。

长荣海运为何改变初衷

2月20日，中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运和长荣海运对外宣布：五方已达成共识组成新的海运联盟，并冠名为CKYHE联盟。在合法合规的前提下，新联盟计划3月1日正式成立。CKYHE联盟将自4月中旬共同合作运营6条亚洲—北欧航线和4条亚洲—地中海航线。CKYHE联盟所有成员承诺将不断优化合作运营的亚洲—西北欧航线和亚洲—地中海航线。通过优化或改善航线覆盖面、交货期和服务频率进而提升航线总体质量，给予客户更为优质的服务。

声称“从不结盟”的长荣海运缘何改变初衷？

在尚未加入CHYH联盟之前，长荣集团副总裁谢志坚曾表示，长荣海运考虑加入CKYH联盟主要为应对P3联盟组成后的强大竞争力。

追根溯源，从改变“坚决不造万箱船”态度的那一刻，也许已能预见到长荣海运今天的结盟行为。长荣海运创始人张荣发曾是坚定的万箱船建造反对派，并公开表示配载万箱船“无用论”。他认为经营万箱船要承受很大风险，并表示长荣海运在行业由强转弱之时，配载8000TEU型船最为合适。但2012年，长荣海运与希腊船东Enesel S.A达成协议，以5年附加续租权的租约租下其在韩国现代重工建造的10艘1.38万TEU型船。

去年10月底，《航运交易公报》记者曾在北京专访P3联盟总设计师和牵头人之一、马士基航运首席航线与市场运营官文森特·克拉克（Vincent Clerc），他告诉记者，P3联盟的主要商业动因，一是为应对世界贸易的低迷；二是为更有效率地部署即将交付的超大型集装箱船舶。

长荣海运与马士基航运同处一个市场，感受到相同甚至更加严峻的市场压力。长荣海运今年有10艘8000TEU型船和8艘1.38万TEU型船交付，数量居行业之冠，其中1.38万TEU型船安排在亚欧航线，8000TEU型船则安排在亚欧、太平洋航线以及南美航线。但目前的市场状况对于即将接受大量新造船的长荣海运而言，仅靠单枪匹马很难发挥大船成本优势，加入联盟是迫不得已，也顺理成章。所幸的是，在正式宣布加入CHYH联盟前，长荣海运与其就有着舱位互租合作，此番正式加入，成为CKYHE联盟，意味着未来的合作范围会更广、更密切。

随着亚洲—美西航线以及跨大西洋航线的开行，G6联盟将进一步强化市场地位，不断满足货主对综合、无缝、高效、及时的航运服务的需求。

G6联盟如何应对变化

2011年年底，新世界联盟和大联盟的6家班轮公司成员（总统轮船、商船三井、赫伯罗特、日本邮船、东方海外和现代商船）合并成为G6联盟。2012年3月，G6联盟率先在亚洲—欧地航线上展开合作。去年5月，G6联盟的合作扩大到亚洲—美东航线； 去年11月，宣布将于2014年二季度开启亚洲—美西航线以及跨大西洋航线上的合作。2月20日，G6联盟公布亚洲—美西航线以及跨大西洋航线上挂靠港详情。

G6联盟在一份声明中表示：“G6联盟密切关注市场动向并一直在寻求提升服务的机会。随着亚洲—美西航线以及跨大西洋航线的开通，G6联盟将进一步强化市场地位，不断满足货主对综合、无缝、高效、及时的航运服务的需求。此外，每一G6联盟成员将在原有基础上显着提高港口配对能力。”

G6联盟计划在连接27个亚洲和北美西岸港口的12条航线上投入76艘船舶，此外在5条跨大西洋航线（含2条钟摆航线）投入42艘船舶，挂靠包括美国东西岸、加拿大、巴拿马、墨西哥、荷兰、英国、法国、比利时和德国在内的25个港口。此项合作完成后，G6联盟将形成一个拥有约240艘船，连接亚洲、美洲和欧洲66个港口的东西航线网络。

尽管G6联盟扩大航线合作范围，力图抗衡P3联盟，但丹麦海事咨询公司SeaIntel Maritime Analysis分析称， P3联盟一旦顺利拿到监管机构通行证，于二季度正式运营，其在成本控制上的优势将明显强于G6联盟，但这不仅因为P3联盟的船舶大型化使然，与其船龄较新亦密切相关。数据显示，在亚欧、美西、美东和北欧—美东4条东西主干航线上，G6联盟目前部署的运力平均船龄为7.6年，而P3联盟仅为6.7年。SeaIntel Maritime Analysis的分析是基于P3联盟成员现役运力作出的分析，P3联盟正式运营后，其运力构成还有变数。

对于G6联盟而言，其旗下成员赫伯罗特与南美轮船就合并集装箱班轮业务已达成谅解备忘录，双方的合作将进入“下一步”。在1月22日发表的备忘录中，赫伯罗特表示：“下一步操作中，我们将尽力达成一致，签订捆绑式合作的协议。” 据悉，此次合并谈判始于去年12月初，按运力计算，赫伯罗特与南美轮船的合并体将超越长荣海运，成为全球第四大班轮公司。

三家班轮公司试图将P3联盟打造成一个集公平、效率和竞争于一体的垄断型组织，其中最为核心的网络中心玄机无限。

P3联盟为何具备巨大冲击波

《航运交易公报》记者在采访中海集团一位高层时曾问到，大联盟是否已成为班轮市场趋势？这位高层坦言：“显而易见，随着越来越多超大型集装箱船舶进入市场，对任何一家班轮公司的揽货能力都是巨大挑战，因此即使排名全球第一的马士基航运也在寻求建立P3联盟。中海集运自然也看到了市场形势的变化。”

全球排名前三的马士基航运、地中海航运和达飞轮船在去年6月宣布组成P3联盟，将在东西向的28条航线上进行合作。自此P3联盟掀起的“冲击波”迅速蔓延至整个班轮市场。

寿建敏分析指出，对于市场上的其他班轮公司和联盟而言，P3联盟是难以复制的。一是规模无法复制，“前三大”结成联盟后的运力规模远远将其他联盟体抛在身后；二是运作机制一时无法复制，三家班轮公司的关系非常稳定，其运作机制在特定的规模下有很多创新，比如创设独立的网络中心进行统一的运力调配；三是三家班轮公司都是欧洲企业，文化背景接近，更利于联盟合作。

在寿建敏看来，P3联盟传承了班轮公会的统一性，又吸收了联盟体的灵活性。三家班轮公司试图将P3联盟打造成一个集公平、效率和竞争于一体的垄断型组织。在运力配额上，以公平为原则，投入的运力以权重来计算。在效率和竞争上，最大亮点是“建立网络中心并设计一套复杂的操作模式。该模式玄机无限：对内采用有限竞争，以黑匣子式的方式优先出售剩余舱位；对外采用无限竞争，网络中心留有对外端口。运力收缩时，多余的运力可对外出租，法宝就是大型船舶将带来更低的单位成本，从而更具竞争力；运力不足时，由于建立统一的客户池，可以将货源向外发售，而发售价格是可控制的。”

上述中海集团高层也表示：“P3联盟建立网络中心进行统一的船舶调配，是真正建立在成本优先基础上的，这种联盟体的合作更为紧密、更为有效。而市场上其他联盟体不仅规模无法与之抗衡，如果继续维持目前松散型的舱位合作，各有各的算盘，即使将来出现G8或G9联盟，依然无法与之抗衡。”

对于P3联盟此番将要设立的网络中心，文森特·克拉克如此理解：“网络中心是P3联盟的核心部门。为保证其完全独立性，网络中心将拥有250人左右的独立雇员，独立的IT系统、操作规则和合规手册，有关信息交换的明确规则以及一名合规官员。网络中心主要职能有两项，一是充当交易方之间的信息防火墙，以应对世界其他地区竞争机构的关注；二是履行日常的运营职能。”

文森特·克拉克阐述说，网络中心的经营性任务包括：在预先确定的框架基础上对P3联盟的船舶活动情况进行观测、监控和协调，并应对突发事件；在合适情况下对航线上的船舶进行短期重新部署；在特定情况下决定取消或部署更多航班；协调货物装卸，并处理船期延误和港口拥堵问题。

提及网络中心的作用，文森特·克拉克作了一个形象的比喻：“黑匣子”。他解释说，各方不得通过网络中心或管理委员会交换任何商业敏感数据（尤其是定价、成本和客户）；必须被交换的敏感信息（尤其是运力、利用率等）将首先被集中并做匿名化处理，再传递给其他交易方；合规官员将确保交易各方在网络中心和管理委员会的信息流和信息交换完全符合规则。