中国外运长航集团的顶层设计，欲在集团内部明确一个航运管理平台，完成管理结构与业务流程的转型，实现集团层面的实质性合并。

在*ST长油退市之后，中国外运长航集团痛定思痛，终于决定彻底解决当年合并的“后遗症”，通过顶层设计，在集团内部进行自上而下的改革。中外运长航董事长李甄表示，将设计航运板块的资源整合方案，明确一个航运管理平台，即由集团航运管理部，过渡到集团事业部，再过渡到集团实体公司的整合思路。

目前，中国外运长航集团已经到了不得不进行实质性重组的地步，同时也迎来了重组的最佳时机。自2009年中外运集团和长航集团正式合并后，中国外运长航集团内部就一直貌合神离，一定程度上阻碍了旗下子公司的进一步发展。

不过，从当前形势分析，长航系的控制权已逐渐削弱，主导权落入中外运系手中。中外运系子公司目前的发展情况相对较为乐观，这与中外运系的企业文化、管理水平有一定关系。中外运的市场化运作意识较强，公司结构精简。在中外运系“当家”时期，中国外运长航集团的发展或许将逐步进入正轨。

中国外运长航集团之所以到现在才采取顶层设计改革，主要由于以前集团结构呈菱形，长航系与中外运系各自为政。如今，集团的结构逐渐向金字塔型转变。此时，集团层面发力顶层设计，实现的可能性将更大。毋庸置疑，顶层设计是改革的最佳途径，能够最大限度地化解改革阻力，降低改革成本。同时，在中外运系主导权逐渐强化之后，中国外运长航集团的资源整合进程将显着加快。事实上，资源整合还仅仅是集团发展的第一步，在将集团内部结构理顺之后，未来将大力发展航运信息产业。

信息化是未来航运业发展的大势趋，信息化的基础是整合、统一。只有在公司所有资源得到良好整合后，才能促使集团的信息化发展顺利进行。中国外运长航集团当前非常重视航运电子商务的发展，目前已经自建了三个电商平台，为客户提供包括订舱、船期查询、货物跟踪、进出口单证、换单交付等诸多服务，缩短了客户与货代、船舶公司销售员之间沟通的中间环节，能使工作效率大幅提高。此外，电子商务的所有过程均为物质化、智能化，可以为集团节省一定的经营成本。

顶层设计奠定了中国外运长航集团今后的发展基调，也将促使资源整合顺利完成。在资源整合之后，公司有望迎来发展提速期，当初中外运集团和长航集团合并的初衷也将随之实现。