有着90多年历史的中国石油济柴动力总厂，被誉为中国民族制造业发展的“活化石”。成立初期，济柴就专注于为我国经济、社会发展提供动力，深耕内燃机和压缩机等动力制造产业，其产品被形象地称为“中国心”。

2013年，一直专注制造产业的济柴正式转型，开始了从产品制造商向动力服务商的转型升级之路。1年多来，企业脱胎换骨，上市部分已经扭亏解困，摘掉了扣在中油济柴人头上的“ST帽子”，并在国内市场和国际市场，持续发出民族制造业的强音。

伴随着新中国石油工业发展壮大起来的济柴，是我国传统制造业向制造服务业转型进程中的一个范本。

1000万元，超值服务赢得提前支付

今年年初，济柴华北分公司销售经理郑洪义得到消息，山西阳煤扬德项目将提前支付1000万元货款。这无疑是一条行业大新闻。

先货后款是发动机制造业不成文的规矩，装机阶段，客户先行支付部分货款，其余部分待项目正式验收再支付，周期长则2年到3年。作为世界上最大的瓦斯发电项目，阳煤扬德的尾款支付，比正式验收提前6个月。

这在郑洪义想来又是情理之中——正是由于项目组成员始终紧盯现场，超前服务，不断破解难题，创造出了济柴的一次“史无前例”。

“服务”二字，正是济柴转型的关键。

“现代的服务，早已不是以往的概念。”济柴动力总厂厂长杨元建说。从售前的产品设计，到售中的定制化服务，再到售后的运维保养，服务是拿出一套整体解决方案。以EPC总承包项目的整体服务计算，保守估计其利润率达30%。

现代的制造，也远非彼时的概念。济柴动力总厂副厂长、总工程师李树生曾赴欧美考察，发现“顶尖的制造企业真正生产的东西微乎其微，”比如卡特比勒自制零件只占2%，但这2%的自制零件，与它的总装和市场营销、服务，共同创造了整个产业链80%的利润。而扎扎实实做98%零部件的制造商，只能从余下20%利润中分得一杯羹。

靠服务拿订单，靠服务卖配件，靠服务承揽工程……服务创造价值，这是硬道理。

济柴已尝到甜头。2010年伊拉克鲁迈拉项目，平均每台660千瓦机组近130万元的综合收益，比单纯产品销售多出近一倍，就是服务溢价。据统计，4年来，115台机组的服务合同价值，累计为济柴带来4000余万元收入，与其产品销售额相当。

这是济柴延伸价值链，实现由制造商向服务商跨越的示范性工程。在更多时候，面对更多客户，济柴做的还是卖产品的一锤子买卖。

进入2011年，受市场环境、行业发展及济柴自身发展所限，济柴连续陷入生产经营困境，总厂及上市部分的石油济柴出现亏损。2013，深市000617的股票代码被冠以“ST”的帽子。中国石油内部市场只占其销售收入3成的济柴，在外部市场又竞争失利，特别是一直占尽先机的船舶发动机市场，被竞争对手挤出胶东半岛。

“有大环境因素，但根本问题来自自身。”济柴决策者分析发现，在制造业日渐微利的大势下，济柴未能顺势而为，向服务转型。即便是产品销售，由于以往过于依赖经销商，用户问题未能及时反馈，也导致产品与用户需求脱节。

2013年，济柴果断提出动力服务商的发展思路，一系列转变渐次铺开。

重组销售，分国内陆上、国内水上及海外三个板块。济柴销售公司负责国内陆上业务，旗下七大“军区”总经理在济南不设办公室，全部在前线办公。济柴销售华中分公司区域副经理李亮说，以前服务仰仗客户发传真，现在每年深入现场200余天。济柴销售华北分公司区域副经理赵辉概括：“坐商成为行商，被动等待变为主动出击。”

销售内容拓展。济柴销售华中分公司区域经理王洪君负责业务，从售中服务延伸至售前、售中和售后三个环节，服务内容从提供一个产品到确保整体服务。

客户感受最深，出现问题不是先界定责任，而是先确保正常生产。增压器是重要零部件，以往更换要回厂、检测、再发回，耗时1个星期。现在前线增设零部件库房，不论谁的责任，先当天更换，确保生产，一台1000千瓦的发电机组一天可减少损失上万元。

接地气，新品研发创“极速”

产品加服务，是国际制造企业的老路，但大部分国内制造企业目前仍处于起步阶段，不少品牌甚至“奉行”拿来主义。如此，在市场竞争中很难有胜算。

济柴有自身优势。在中国内燃机行业，尤其是大功率内燃机行业，济柴的自主研发工作走在前列，且拥有自主品牌。气体发动机研发国内水平最高，裸机效率达到43.5%，比肩GE集团颜巴赫机组。此外，济柴还制造出国产钻井“第一心”。

但是，产品优势并不等于市场优势。自上世纪60年代研发成功190缸径产品后，190一个系列济柴吃了40年。由于未与市场紧密结合，济柴过于倚重这一系列，导致产品不能满足用户的新需求，研发和市场脱节。

近年来，济柴一方面依靠国内外资源优势，借助国际知名设计公司AVL和国内科研院所资源共同开发，拓展140、175、260、320等新的缸径；另一方面依靠市场需求布局新的产品。

“转型动力服务商，研究更接地气。”动力装备研究院副院长杨加成说。

4008L船用柴油机研发项目，就是接地气的成果。去年3月刚刚成立的车船事业部，在部门负责人带领下赴沿海省市调研，了解到远洋渔业新需求，并将渔民在功率段、价位等方面的信息反馈到研究院。

研究人员用2个月左右时间研制成功新产品，创出济柴研发速度之最，并且其经济性佳，节省油料可达5%至10%。浙江省宁波市象山县船东谢秀岳说：“一年油钱要100多万元，省10%就相当于省下十几万元。”

今年，这一产品呈爆发性增长趋势，至今已接收54台订单，价值2400多万元。而用户提议的4006L新型船用柴油机也研制成功，从提出意见到修改研制也只耗时2个月。

市场服务与产品研发有效结合，得益于济柴的组织优势。工作10年的张广峰是技术支持部一名员工，他每天接听电话20多个，处理车船事业部的市场信息反馈和用户咨询，再将基础的信息收集提供给研究人员。技术支持部有14名这样的工作人员，他们在销售与研发之间搭建起了一座桥梁。

向动力服务商转型，重塑了济柴的产品研发过程，实现两大变化：一是先有市场规划，才有产品规划；二是产品研发计划，从以研究部门为主到以销售为主。

动力装备研究院院长王令金对这一转变感受颇深：“以前市场要的家里没有，家里有的没有市场。市场归市场，产品归产品，是两个脱节。现在产品开发得多，市场开发得也多，是两个促进。”

根据济柴的规划，接下来几年要通过这种销售和研发的融合，快速拓展产品线，抢滩市场。

杨元建说：“咱们和国际先进水平比还有差距，但是只要我们持续追赶，总有一天我们的制造业会赶上国际先进水平。”

成为“狼”，主动觅食市场

340多人的销售公司，通过公开竞聘七大经理，以及经理和员工双向选择，最终留下来220人，超过1/3的员工分流转岗。济柴销售公司书记杨继征评价这一换血行为，是“不换思路就换人”。

的确，企业的转型最终要落实到人，需要人的观念同步甚至先行转型。

“要主动觅食，不能等人喂食。”济柴员工对这样的比喻再熟悉不过。从2013年提出企业核心价值观及三个围绕市场，再到确定今年为“响应能力提升年”，济柴的转型过程，就是不断促进员工观念转变、激发全员狼性的过程。

为达成这一目的，济柴进行组织结构、奖惩机制、工作措施上的大量调整。销售服务人员和研发人员，成为全厂奖金系数最高及最受重视的群体。研发工作推行“三定”制度，即定时间、定费用、定奖金，如果提前3个月完成产品研发，研发费用的30%将直接奖励有关个人。

在一系列举措促进和调动下，4008L型号产品的研发人员将产品设计周期从6个月缩短到2个月，以令人叹服的工作效率，完成概念设计、方案布置、主重要零部件计算分析、详细图纸设计等一系列流程，使得新品当年上市。销售服务人员深入现场，规定一年至少200天在现场服务，不少员工自动升级到300天以上，有人甚至除夕当天还在现场调试。

如今，服务转型已经内化为济柴人的理念。济柴销售公司经理相承志说：“产品不是生产出来的，也不是检验出来的，应该是服务出来的。”车船事业部销售部副经理赵在伟说：“产品和服务相辅相成。只有贴近市场的产品才是好产品。”

济柴曾提出三个转变，最终是要实现向效益发展的转变，现在转变正悄然发生。

依靠口口相传的服务，曾被竞争对手砸1亿元巨资挤出胶东半岛的济柴车船业务，实现零成本“回归”；车船业务2013年销售收入比2012年增加3倍。依靠服务，南京1个发电项目引发链式反应，带动华中12个同类项目销售。连服务转型起步最晚的海外销售业务，上半年的合同额也已经接近去年全年的2倍。

“济柴已经初步步入良性发展轨道，但还有许多事有待完成。”在杨元建的构想下，2017年前要完成所有新产品系列的研发和入市推广，要继续做好传统钻机市场服务，进一步大力拓展集团外钻井市场，海外业务还要实现半壁江山。更为重要的是，济柴总厂实现扭亏解困，其上市部分石油济柴在深市表现突出。

百年济柴事未竟。如今踏上二次长征，济柴依然青春。