“2012年提出‘破局发展’，2013年提出‘转型发展’，中国船舶工业集团公司从战略层面明确了发展思路，凝练了中船集团转型发展的‘思想论’；2014年，中船集团党组书记、董事长胡问鸣在党的建设工作会议上提出深化改革、转型发展的基本原则、突破方向、具体措施和落实抓手，从战术层面明确了具体做法，形成了‘方法论’。从实际情况来看，中船集团党建会精神对沪东中华的改革创新、转型发展具有非常现实的指导意义和实际指导价值。”沪东中华造船（集团）有限公司总经理陈建良近日在接受记者采访时如此表示。

狠抓分段物量   确保关键节点

陈建良说，沪东中华技术力量雄厚，管理基础扎实，员工队伍激情进取，企业本身处于较好的发展状态。但企业当前也面临着许多困难，其中最主要的是产品结构转型升级和产能融合扩张所带来的“阵痛”。4.5万吨集装箱滚装船、3.8万吨双相不锈钢化学品船、AP项目液化天然气（LNG）船、C28A项目、9400TEU集装箱船等一系列高技术船的首制船密集开工建造，给沪东中华带来了很大的挑战。

当前，沪东中华与上海江南长兴造船有限责任公司已经开始融合发展，以沪东中华为合同主体的4艘船舶正在长兴造船建造。由于高新船舶集中建造，加上前期生产技术准备工作存在一定的滞后性，导致分段连续性生产出现困难，物量不足，可能影响后续节点的完成和明年的交船。尤其是长兴造船的产品结构转型需要一个适应和提升的过程。从“大沪东”面临的形势来分析，当前的首要任务是稳定生产大局，保物量、保节点、保交船。

陈建良表示，最近沪东中华采取了多项强有力的措施，贯彻落实中船集团党建会精神。从今年三季度开始，公司全面掀起“保物量、保节点”劳动竞赛，设计、配套、分段制造各条线都确定了详细的竞赛目标，每张图纸、每台关键设备、每个分段都成为竞赛“标的”，明确具体交付日期，落实责任人，并张榜公示。

对于上海船厂船舶有限公司而言，今年工作的重点是保交船。对此，“大沪东”责无旁贷，将发挥各方优势，全力支持上船公司完成今年的交船任务，恢复正常生产秩序，提振上船公司员工信心。上半年，上船公司已经交付了4艘船。三季度是上船公司全年交船的高峰期，计划实现交付12艘船的目标。“上船公司将坚定不移地完成中船集团布置的交船16艘任务，并积极争取实现交船19艘的工作目标。” 

陈建良还表示：“我们特别强调，公司的技术和管理部门，必须与生产部门高效协同，大家齐心协力，建立系统协调、快速联动的工作机制。干部要以身作则，深入一线，快速解决生产问题，严格按照劳动竞赛的计划要求，确保生产能够连续、稳定、均衡。现在‘大沪东’迅速掀起了一轮生产高潮，形成了公司内部一切围绕生产转的良好氛围。”

开展横向对标   开源节流降本

“中船集团党建会提出，强化基础，确保运营管理持续改善，要把管理的着力点放在强化基础管理、大力降本增效上。”陈建良说，沪东中华的成本管控工作，也要改革创新。当前，公司资源分散，用工数量庞大，预算管理粗放，成本压力巨大，成本管控模式不改变，必将影响到企业的生存发展。为此，沪东中华正在从开源和节流两方面，把握市场需求，做大经济总量；开展对标管理，落实降本措施。

在开源方面，沪东中华一方面利用“大沪东”的品牌和资源优势，积极把握市场需求。目前，沪东中华手持订单充足，生产任务基本排至2016年，多个项目将延续到2017~2018年；在确保生产稳定的基础上，还积极争取承接部分“短平快”项目，努力做大总量，力争实现“插船增收”。另一方面，沪东中华全面开展外协、外购项目的梳理工作，对于一些原先通过社会配套的外协项目，优先考虑由公司内部或下属企业承担，把工业增加值最大限度地留在“大沪东”的范围内；加强外部市场的开拓，积极推进与美国GE公司、碧水源公司等的合作，努力和他们结成战略合作伙伴，推进非船产业的发展。

在节流方面，沪东中华积极开展成本对标工作。“以往我们纵向比，每年有进步，不免沾沾自喜；现在横向比，和兄弟单位比，和先进民企比，‘优越感’荡然无存。通过横向对标，现在沪东中华上上下下的降本责任感和紧迫感陡然增强。”陈建良介绍，沪东中华将每一个成本细项都落实到分管副总经理，通过同口径比较，明确降本“标的”，确定具体措施和时间节点，并逐层分解，落实到责任人。

同时，沪东中华正着手改进预算管理，提出“细化分解，调整预算，落实责任，奖惩分明”的预算管理改进目标，同时配套制定降本激励措施，调动全员降本热情，使降本成为广大员工的自觉行为和主动作为。“‘千条万条，不抓落实就是白条；千忙万忙，不抓落实就是白忙’，在降成本方面，我们尤其要狠抓落实。”陈建良强调。

改革用工模式   整合配套资源

“中船集团党建会指出，要在深化人事劳动分配制度改革上取得新突破，建立市场化用工机制，完善激励约束分配机制，改革考核办法，突出绩效导向，体现效率、效益优先原则；要在持续推进资源优化配置上取得新突破，加快处置低效无效资产，切实增强集团控制力和资源配置效率，优化增量、盘活存量，坚决剥离和处置非核心资产和低效无效资产。这都为沪东中华的改革创新指明了方向。”陈建良说。

目前，“大沪东”用工总量有近4万人，但人均产值偏低，且主体基本生产工人占用工总量的比例偏低，与先进造船企业相比差距较大。为此，沪东中华将以“控制总量、调整结构、提高效率”为手段，以“降低用工成本、增加员工收入”为目标，加快推进人事制度改革和用工管理创新。

最近，沪东中华正在积极策划“效率提升”工作方案，全面科学评价当前造船效率，分析寻找影响效率提升的制约因素，采取积极措施尽快实现效率提升目标。同时，沪东中华加强绩效管理，改革考核模式，大幅增加成本控制、生产计划执行、生产效率、产品质量在考核中的权重，并加大对组织绩效、个人绩效的管理力度，实施绩效分类管理考核，加大企业运行状态与包括管理人员在内的所有人员收入的挂钩力度，从而充分发挥绩效管理在企业运营管理中的导向作用。

此外，沪东中华按照“淡化身份，突出岗位，统一管理”的要求，对所有劳务队实行“同一体系、统一管理”，增强企业对劳务班组的掌控力，积极推动建立派工、考核、结算到班组的新型管理模式，为“大沪东”实现提升物量、保节点、保交船的目标奠定基础。

作为一家老国企，沪东中华所属子公司众多，发展情况不一。陈建良说，沪东中华将遵循市场规则，加强对这些子公司的管控。一是建立内部价格市场化机制，改变当前一些子公司提供配套产品、服务的价格明显高于市场价的情况。二是对子公司实施分类管理，明确各子公司的改革方向。对那些市场竞争力强、市场化程度高的企业，大力支持、加快发展；对那些与母公司造船主业关系紧密、不可分割的，要求其加强管理、降低成本，进而降低为母公司配套的产品价格；对那些没有市场竞争能力、只靠母公司“输血”维持生存的，快速处置，实施“关停并转”措施。三是加快子公司的管理体制调整，尽快组建实体型的投资管理公司，逐步建立投资企业“统一市场营销、统一技术开发、统一资源调配”的管理平台，增强他们在外部市场上的竞争力，做大非船产业。