惊闻中海集团原总裁李克麟先生病逝，中国交通报社原社长李育平先生心情异常沉痛。2004年底，李育平先生曾率中国交通报采访组赴中国海运集团采访，并与李克麟先生进行了三次长谈。长谈中，李育平先生强烈感受到中海集团成为全国国企改革重大典型与李克麟个人特质关系极大，于是萌生了对他白描的冲动。可文章写好后李克麟先生未置可否，毕竟是褒扬他，他不好表态，于是文章只好搁置起来。

本文节选自李育平先生创作于2005年2月的文章《航运奇才李克麟》。谨以此文寄托我们对李克麟先生的哀思！

领导者的特质往往可作为解读企业发展的主线。李克麟的航运生涯是奇特的，奇在他的人生进程与他的企业进程一样，从不按部就班，而是跳跃式的大步跨越。用他自己的话说：“我这个人喜欢挑战”。

奇特的经历，奇特的业绩

李克麟从学校毕业后上船当报务员，25岁时升任报务主任。报务工作闲暇时间，他善于学习，经常上驾驶台看船长操作竟然掌握了航海高级技能，1970年被破格直接任命为船长。在国家尚未实行船员考试制度的年代，一般要十数年才能走完三副、二副、大副的台阶升任船长，由报务员一步跃升船长在当时也是绝无仅有的。1980年，他因能力突出由一般船员直接调任上海远洋公司航运处副处长。三年后，他经历了又一次大跨越，一步迈过处长、副总经理职务，直接升任上海远洋公司总经理。那一年他才41岁。在公司机关工作期间，国家开始实行船员考试制度，本已无需考船长适任证书的他为了证明自己曾经是个合格船长，毅然参加了国家统考。结果九门功课平均得分93分，名列第一。他先后获得过交通部、上海市劳模，还被授予全国劳动模范称号，1991年荣获全国金马奖。1993年，李克麟调任北京，任中国远洋运输总公司副总裁，由他负责组建集装箱总部。中远集装箱运输在他手下由最大只有200多箱位的船发展到拥有3800箱位的船，成为全国集装箱运输的龙头老大。1997年7月，交通部决定将从事沿海运输的大连、上海、广州三个处于低谷的海运集团组建成立中海集团，李克麟被任命为总裁，重新回到上海。七年间他又令中海集团一举成为世界航运界刮目相看的超级“航母”。

中海集团1997年至2004年的七年间：

从零起步，集装箱船队跨入世界班轮前十名；

从总亏损1.84亿元到实现盈利85亿元；

收入从65亿元增至467亿元；

总资产由250 亿元增长到570亿元；

净资产从100亿元增长到252亿元；

负债率下降了14个百分点；

净增新船七百多万吨，打造了世界一流的船队。

中海集团仅用七年时间走完了世界航运佼佼者二三十年的路程。

2004年底，中海集团拥有集装箱船1300万吨、油船304万吨、货船589万吨。经营的集装箱国际航线超过了39条，服务覆盖165个国际港口；同时经营8条国内沿海航线及13条国内支线，覆盖了华南、华北21个港口。2004年还开辟了欧洲二线和澳洲二线、环球线和远东至美西快航等航线。向东横跨太平洋、向西扩展到欧洲大陆，形成了覆盖澳洲、欧洲、地中海、北美等世界主要贸易区的远洋集装箱运输网络。同时，建立起六大网络体系来支撑集装箱运输的发展：一是建立了海外集装箱、揽货、船舶代理体系，共有两千多名海外雇员分布在75个国家和地区。二是建立了沿海揽货、船舶代理体系，成立了9个具有独立综合功能的区域子公司。三是建立了全球10个集装箱集散转运中心和4个客户单证服务中心网络。四是建立了全球化联网、全天候运转、全过程服务的集装箱信息技术网络和信息灾备系统。五是建立了全球现金结算网络，采取网上银行计算机自动结算先进技术。六是建立了以集装箱运输延伸服务为宗旨的综合物流网络体系。                                                                                            

受命于危难之际，崛起于逆境之中

中海集团的组建空前困难：1996年，三个集团水陆总亏损额达3.79亿元；运力结构不合理，一批客船散货船闲置抛锚，仅散货船就闲置了100万吨；集装箱运输仅400个箱位，近乎为零；船舶瘦小且船龄老化；原三大集团分别按渤海湾、华东、华南三个区域划分经营，结构不适应、内部竞争激烈，所滋生的多级三产公司成片亏损；中海集团整个体制、机制极不适应市场运作。不仅如此，更大的灾难是集团成立之初正值1997年的亚洲金融风暴，全球航运陷入空前低谷。如何走出困境，集团上下认识并不一致，多年形成的行业固守的思维定势束缚了人们的思想，多数人对发展集装箱运输信心不足。

面对这一切，李克麟开始做工作。首先，争取领导层在认识上的认同。他讲明，集装箱运输是网络运输，它资金流量大，可为集团做大空间，是现代化大生产在海上的反映；集装箱可以带动许多相关产业和物流发展，可以促进集团信息化建设。班子达成共识后，1997年9月，中海集团确定了发展方向。其次，调整战略。他提出要把主业做大做强，要坚定不移地发展集装箱运输，同时积极发展油轮和散货运输，形成一个核心船队，两个主力船队的主业发展战略。第三，确定主攻方向和预定目标。在理顺内部体制后，2001年，李克麟在工作会议上给中海集团的发展目标定了靶：到2005年末，集团的集装箱运输要进入世界班轮前十名、集团总收入要由当时的160亿元上升到350亿元，并建成世界一流的航运企业。在全球航运的低迷期，怀疑他目标现实性的大有人在，然而2003年，中海集团以自己的业绩昭示：已经提前两年进入世界班轮公司前十名；2004年，集团收入达到了476亿元。

回顾一下他大刀阔斧的手笔，可见到中海集团的发展轨迹：

——实行专业化资产重组，并进行现代企业制度的改造。1997年下半年开始，集团内打破了原以地区为主的经营管理格局，成立了中海集装箱运输公司、中海油运公司、中海货运公司和中海客运公司，同时按现代企业制度构建董事会领导下的总经理负责制。与此同时清理了与主业不相关的、亏损的、三代以上的三产公司117家。

——迅速处置包袱船、改造老旧船舶，大量建、购新船。以快刀斩乱麻之势处置了老龄船、效益差的船舶80艘，74.2万载重吨。利用船厂生意清淡时机，把一大批杂货船、散货船和客船改造成适应相对应航线的集装箱船。1998年一年内共改造各类船舶57艘，其中集装箱船47艘，使集装箱船队从4000个箱位发展到60000个箱位。2000年又开始大量建、购新船，在短短几年间增加新船83艘，总计新增运力700万吨。此举大大提高了船舶的大型化、规模化、专业化程度。目前世界上最大、最先进的8500TEU集装箱船、运输成本最低的船队都为中海集团拥有，同时今年还将有20艘220万吨新船加入，其中18艘十几万至三十万吨新建大型油轮将陆续投入使用。

——有效地进行资本运作。1997年底，集团决定把分散的资金集中控制起来，成立集团结算中心；取消下面公司的担保权；灵活调整长、短期贷款比例，以适应市场变化的需要；降低负债率10％，减少大量利息支付；陆续发行股票和债券募集资金。分别有中海发展、中海集团、H股在香港上市。中海发展A股、中海海盛在上海上市，同时还发行了10年期国债20亿债券。通过运作共募集了数以百亿计的资金。

——着手反哺相关产业和开辟海外产业。在集中所有资产优势，让集装箱发展起来之后，推动并促进形成了规模化、专业化码头产业体系。合资创办集装箱码头企业11家，北起大连，南至湛江，350座码头遍及沿海各港。在美国洛杉矶兴建5个泊位，并建立了世界第一个绿色环保码头；建立起覆盖全国的八个物流公司；形成了金融产业体系和工程劳务业，并建立起国内一流的修船基地。

——不拘一格使用人才。集团高度重视对年轻人的培养，编制了人才发展计划，以适应极速发展所需的各方人才。集团成立时最大的船只有6万吨，现在30万吨油轮和世界最大8500箱集装箱船都有自己培养的船长驾驶。他们还向海外160多个子公司和点，选派了一百多名自己培养的 、通晓国际航运事务的人才。

这些大手笔需要胆识和魄力，更需要对中国和全球宏观经济的把握和前瞻。2003年，中海集团被美国货主杂志评为全世界最能赚钱、利润最高的船队。

顺境是机遇  逆境也是机遇

李克麟的反周期运作堪称一绝。2004年国际航运迎来百年难遇的好光景，中海集团抓住机遇赚了一大笔钱，但是真正的能力却是在航运低迷时奠定的基础。李克麟以其独特的眼光常能在不利时看到有利，在逆境中看到希望。他说顺境是机遇，逆境也是机遇。他擅长反周期运作。

1997年亚洲金融风暴袭来，船公司纷纷低价往外抛船。中海集团以每月每艘500—600美金的低价前前后后租了三十多艘3000箱的船航行欧洲航线，不久，同类船舶的租金就涨了很多。9.11事件后，以每艘6000美金的价格租了4艘3100箱的船舶，现在这种船的租金已达四万美金。2002年底，在韩国船厂以每艘6700万美金的价格订造了5艘世界上当时最大的8500箱集装箱船，现在造价已涨到1.03亿美元一艘。之后中海集团又订单建造8艘9600箱集装箱船。当今在其他船公司正急着为建造大型集装箱船寻找船台时，中海集团已手握一大批优型低价的新船订单。七年来新建造的78艘低成本船正源源不断地为中海集团赚回超值利润。2002年7月，美国西海岸码头工人宣布无限期罢工，各船公司都不敢派船前往。李克麟当即决定先派小船去，大船在国内待命。他分析，一旦罢工结束，当地需要大量空箱。为此，他一天之内向全国箱厂下订单，造8万只集装箱。箱厂弄不明白，此时谁都不造箱中海却要求当天签约？罢工结束后，中海集团一下装运了13艘船，箱运价从1900美金涨到2800美金，在短短的28天里就赚了6.5亿美金。

低价时大量租船和造船，加之大型集装箱船较其他船单箱运输成本低一半，这样的成本组合优势是无可匹敌的。

在优势在握之时，他清醒地保持着忧患意识。9.11事件和我国遭遇SARS袭击之后，他考虑到一旦公司大楼封闭了，中海集团航行在全球的船舶就瘫痪了。2003年，中海集团在香港又增设了一套同时运作的计算机中心，防患于未然。在规避资金风险、联营风险等十个方面，中海集团都制定了相应预案。

舍利取义  为国分忧

2004年国家煤电油运异常紧张，上海、江苏、浙江、福建、广东、海南七省市能源短缺，直接威胁着电厂、钢厂生产，时任中共中央总书记胡锦涛和国务院总理温家宝都亲自抓能源运输。李克麟多次在会上强调这是一个政治任务，并毅然决定从兴旺得百年难遇的海外散货运输市场抽回一百多万吨运力投入沿海煤炭、原油运输。调度会上每天盯死每个电厂的存煤情况。此期间，市场煤炭运价涨到每吨120元，中海集团仍信守30元一吨的合同价格。许多货主都不忍心，表示燃油都涨价了你们涨点价也是可以理解的。而中海集团硬是扛着三十多亿损失，顶过了迎峰度夏关键期，尽显大家风范。2004年中海集团共运输了一亿一千万煤炭，其中有八百万吨是电煤。如果当时涨价，中海集团当年的盈利就不是85亿，而是120亿元。温家宝亲自听取了李克麟电煤运输的工作汇报，对中海集团做出的成绩给予充分肯定。

成功背后是国家意识

中海集团的成功崛起，折射出李克麟接受挑战、勇于挑战的性格特征，坚决、坚定、严谨、严格的工作作风和高度敬业、热爱事业的追求精神。但是在这些个人特质的背后却是一种更高的意识在支配着他，那就是融政治责任、经济责任、社会责任于一身的国家意识。

他不会花钱，也不会享受，生活规律而刻板。他对中央组织部说：给我一块钱我也干，我的责任是把国企搞上去。

李克麟的国家意识体现在他一系列意识群中。它具有：保值增值只是对国企的最低要求的门槛意识；整合内部、提升素质以适应搏击国际市场的强身意识；对党中央关于国企改革方针政策的果敢践行意识；围绕航运做大做强主业意识；在国家需要的关键时刻挺身而出的主力军意识；逆境中抓机遇的反周期机遇意识；居安思危的风险意识；扎实蓄势，誓做全球航运领军者的中国意识。他引领中海集团走的是一条围绕主业、全面、协调、可持续的科学发展之路。

面对如此成就，一向低调的李克麟在中海集团被中宣部、国资委评为全国国有企业改革发展重大典型后，才开始面对媒体。他平和地说：是党的改革开放政策成就了中海集团，是邓小平“发展是硬道理”指明了道路，是社会主义市场经济的活力点燃了中海集团的内动力。国企是共和国的长子，理当为国出力为国家分忧。

在他看来仅此而已。

（本文作者系中国交通报社原社长李育平）