Rene Kofod-Olsen

主要的船东公司纷纷表示，分散的船舶管理行业将继续整合。但大公司并不愿意仅仅为了增长而冒险收购，他们强调潜在合作伙伴的文化和运营方面必须相互融合。去年OSM和Thome的合作就是一个重要例子。OSM还在2020年收购了John Fredriksen旗下Frontline和Golden Ocean的内部管理公司SeaTeam Management。

另外，Wilhelmsen和MPC Capital于2023年收购了德国公司Zeaborn Ship Management，而Anglo-Eastern则在今年收购了Euronav的希腊管理业务。英国巨头卫狮集团（V.Group）收购了船东Belships的管理业务以及ShipMoney。集团目前归Star Capital所有，该基金承诺削减其债务。

V.Group首席执行官Rene Kofod-Olsen解释称，评估并购机会的主要视角始终是扩张是否对客户有意义。他表示：“我们首先致力于提供安全、卓越的运营。”

“过去几年中，我们在实施战略方面取得了长足的进步。算上新拥有的船舶，我们有稳固的资本结构和灵活性，在合适的机会出现时追求加速的有机和无机增长。对于像卫狮这样的公司而言，我们在船舶管理和多样化的海事服务组合中都看到了机遇，从而进一步增强了我们的海事服务”，Kofod-Olsen认为规模很重要，它能使公司更具适应性和效率。

转型中的行业

Kofod-Olsen补充道：“只要航运业继续以前所未有的规模转型，我们就将继续看到船舶管理行业的整合。”他认为，航运业目前面临的一系列挑战意味着管理者必须适应并扩大他们的业务。

Kofod-Olsen指出了船员短缺、为未来燃料重新培训海员的必要性、去碳化的压力以及日益严格的合规环境等影响因素。他表示：“合并将使各公司能够集中资源、共享专业知识并实现必要的规模经济，从而有效应对这些挑战。”

他补充认为，随着这些压力的加剧，规模较小的船舶管理公司可能会发现越来越难以独立保持竞争力，从而导致进一步的并购。这种趋势可能会持续下去，直到行业达到新的平衡，平衡规模效益与对专业化服务和区域专长的需求。

哥仑比亚集团（Columbia Group）首席执行官Mark O'Neil表示，他的公司并不注重并购扩张，“或者说扩张本身”。他解释称：“相反，我们的目标是通过扩大服务范围和建立战略合作伙伴关系来实现有节制的增长。”

可持续增长

“我们相信可持续增长，而不是快速扩张；我们小心翼翼，避免过度扩张。我们的重点是优化和提供个性化的定制服务，而不是管理过大的船队。”对O'Neil而言，只有在能够产生协同效应，且合并后的整体大于各部分之和的情况下，合并才有意义。

Mark O'Neil

他也认为，行业内仍有一些中小型公司无法真正与大型公司及其提供的多样化服务和规模经济相抗衡。他补充道：“同样，也有一些大型公司遇到了困难，可以从重组中获益。”

O'Neil认为，收购目标的特征是小公司提供独特的地理位置、专业化的服务或更大的规模。但他并不认为大公司之间会有更多的合作。他表示：“重大合并正在发生，且预计还会有更多。然而，合并往往会带来文化和遗留问题，使整合变得复杂。船东可能会质疑大型管理公司将如何在改善服务的同时应对这些挑战。尽管如此，也有一些大公司在运营和声誉方面遇到了挑战，我们很可能也会在这一市场看到一些动向。”

总有新目标

新加坡的Synergy Marine Group也对扩张机会持开放态度，但表示只有在文化非常契合的情况下才会这样做。该公司海事服务和企业职能首席执行官Mathavan Subbiah表示，这对长期成功至关重要。他表示：“我们以战略眼光对待兼并和/或收购。我们的重点是与认同我们价值观和以质量为核心的增长愿景的各方建立协同关系，而不是仅仅为了规模而追求扩张。”

Mathavan Subbiah

Subbiah认为，在多元化、有机增长而非规模的推动下，整合仍将继续。他补充道：“行业的分散性带来了众多机会，但整合应侧重于价值创造、技术创新和提高运营效率。数据规模也将在推动未来的整合中发挥重要作用。”

他认为，这种高度分散意味着总会有大大小小的目标。他补充道：“由于规模和数据驱动型业务对长期增长越来越重要，而且在某些情况下，有机增长已经停滞，因此大型企业之间很可能会发生合并。虽然规模带来的效率提升最终会趋于平稳，但获取庞大的数据池会进一步推动合并。”

Schulte Group和Bernhard Schulte Shipmanagement的首席执行官Ian Beveridge也预计会有更多的合并，这主要是由目前控制着几家船舶管理公司的私募股权投资者推动的。他们注重规模经济，目标是任何能促进无机增长的船舶管理公司。他表示：“不过，我认为大型船舶管理公司的合并并不一定会产生重大价值，尤其是对客户而言。”

LNG企业收购案的启示

Beveridge赞同以上意见，认为在质量和文化方面进行强有力的调整非常重要。他表示：“例如，我们在2018年收购了Pronav公司。这是一家在要求极高的LNG市场运营的小型专业船舶管理公司，取得了积极的成果。这一成功得益于企业价值观的紧密结合和共同的企业理念。”

Ian Beveridge

“从根本上而言，Schulte Group一直在寻找各种方法来增加为客户提供的服务，并通过有机增长和收购（尤其是在海事服务领域）以及战略合作伙伴关系或合资企业来进一步巩固其立足点”，他称。

Subbiah进一步解释了联盟的利弊：“过渡规划和调整运营模式至关重要，尤其是在程序和系统方面。结构合理的运营模式可确保标准得以维持，流程得以精简，合并后的公司能够管理日益复杂的工作，最大限度地发挥协同作用，确保运营效率。兼并的真正优势不在于购买增长，而在于利用数据、创新和专业知识，为船东和整个航运业创造可持续的、面向未来的价值。”

Subbiah认为，船舶管理公司的增长不应局限于增加船舶数量或收入，而应着眼于实现长期价值。他和O'Neil对此类兼并的弊端看法一致——除了文化冲突，还要考虑遗留系统以及整合的挑战。该Synergy首席执行官认为，价值观、领导风格和运营方法的差异构成了挑战。他表示：“当具有不同文化的公司走到一起时，可能会扰乱日常运营，导致效率低下，最终拖慢合并后的整合进程。”

客户重叠

“兼并也可能导致客户重叠，使关系复杂化并引发摩擦，尤其是在股东利益不一致的情况下。”实际上，其他问题对于该行业的长期健康发展和复原力而言更为重要。

Subbiah表示，在去碳化、数字化、船员福利、多样性和适应监管变化等方面实现流程标准化并采取统一行动，将比单纯的兼并产生更深远的影响。而这些挑战需要行业的集体承诺和前瞻性思维方法，以建设一个更具可持续性的未来。

Subbiah认为，Synergy的责任是通过优先考虑创新、环境管理和船员福利，确保该行业不仅能够生存下去，而且能够蓬勃发展。“在Synergy，我们致力于引领与行业伙伴、政府和监管机构的密切合作，旨在创建一个更具复原力、更多样化、更能应对未来挑战的航运业”，他说道。