2025年上海TradeWinds船东论坛上，一个熟悉的身影重回聚光灯下——曾经的“船王”梁小雷，带着OSV（海工辅助船）运营公司Sinopacific Engineering & Contracting（以下简称“Sinopacific”）以及八艘OSV新造船以运营商身份重返航运市场。

梁小雷在论坛间隙透露，他持有中国船厂正在建造的八艘 OSV 新船的少数股权，其旗下Sinopacific已经与中国租赁公司就这些船只签署了一份为期五年的经营租赁协议，并可选择将租期再延长两个五年。

▲ 图源：贸易风

为支撑新业务，梁小雷在新加坡设总部，负责亚洲和中东市场；在巴黎设办事处，辐射欧洲和非洲；在上海组建超40人团队，专注船舶设计与建造。其团队还计划开发更大型OSV及带锚拖船供应船（AHTS），剑指海工市场更大份额。

梁小雷的回归引发热议。乐观者认为，他丰富的行业经验和人脉是宝贵资本。OSV市场因全球能源需求回暖而潜力巨大，尤其在非洲和中东，油气开采活动增加为梁小雷提供了舞台。一位业内人士称：“他抓住了市场窗口期，证明自己仍是那个嗅觉敏锐的战略家。”

谨慎者则忧心忡忡。春和的惨败历历在目，若梁小雷不能补齐管理短板，新事业恐难逃覆辙。OSV市场虽有前景，但竞争激烈，全球经济与地缘政治的不确定性也增添变数。“他需要证明自己不仅是战略家，更是管理者。”一位业内人士直言。

梁小雷，浙江台州人，一个没有富二代光环的创业者。1996年，他与父亲梁光夫共同创立临海春和工艺有限公司，靠着留学法国的国际贸易背景和对市场的深刻洞察，他迅速将业务触角伸向船舶制造业。2006年，春和集团瞄准海洋石油与天然气开采配套服务产业，开启了迅猛扩张之路。短短几年间，梁小雷通过收购浙江造船厂、扬州船厂，并成立江苏太平洋造船集团，将春和打造成一个拥有三大船厂、员工逾2.5万人的造船巨头。2012年，集团总资产高达213亿元，营业收入135亿元，梁小雷的名字与“船王”称号牢牢绑定。

他的成功并非侥幸。梁小雷精通六七国语言，能在上海船舶展上用多国语言与客户谈笑风生；他的人脉横跨全球，江湖传说春和集团数百亿元订单皆由他一人拉来。他曾提出“科技、市场、供应链、金融和制造业必须无缝结合，才能打造完美的造船系统”，这一理念在当时堪称前瞻。2008年至2011年，春和集团净利润分别为10.5亿元、7.5亿元、13.5亿元和6.04亿元，2010年更是拿下金融危机后国内最大的10亿美元海工船订单。这一切，让梁小雷成为中国民营造船业的标杆人物。

市场人士对他评价颇高：豪爽无架子，敏锐有远见，善于整合国际资源。然而，这位战略大师的光环之下，埋伏着致命的隐患。

春和集团的辉煌如流星划空，短暂而绚烂。2012年，净利润骤降至2678万元；2015年，巨亏32亿元；2016年起，旗下三大船厂——南通太平洋海工、浙江造船厂和大洋造船相继因债务危机破产重整。梁小雷从“船王”沦为背负近70亿元债务的“负翁”，其名下四合院甚至被拍卖还债。造船帝国轰然倒塌，外界一片唏嘘。

表面上看，春和的失败源于全球经济下行、航运业产能过剩和银行抽贷压贷。然而，剥开表象，真正的“冰山”是企业内部管理的崩坏。他雄心勃勃，目光如炬，却在管理上一塌糊涂。

梁小雷将企业视为战略棋局，专注于订单、融资和国际化布局，却将日常管理全盘授权给下属。这种“甩手掌柜”式的粗放管理，导致春和漏洞百出。企业规模膨胀后，大企业病接踵而至：冗员泛滥，人浮于事，规章制度仅两页纸，奢靡之风盛行。据传，公司高管开会夸夸其谈，会后却无人落实，甚至专为高管租房报销设岗。这种管理文化，与现代企业制度的严谨相去甚远。

造船业动辄涉及百亿融资，资金安全与效率是命脉。然而，春和缺乏过硬的财务团队，梁小雷又极少过问财务细节，导致资金漏洞频发。2014年，刚果钾矿项目的投资失误虽令春和元气大伤，但更深层的危机早已潜伏。正如一位业内人士比喻：“春和像一辆没装安全气囊的汽车，在高速上狂飙，跑得越快，摔得越惨。”

在市场经济的赛道上，没有人永远成功，也没有人注定失败。这一次，梁小雷的回归似乎已不再盲目冲锋，而是在低调中稳扎稳打；不再“仰头看天”，而是开始“低头看路”。

然而，今天的航运业已非昨日旧貌。ESG、数字化、绿色燃料、地缘政治等一系列复杂变量，正在重构产业逻辑。此刻的梁小雷，或许正在书写中国航运史上最耐人寻味的一章——关于失败的价值，关于重生的代价，更关于一个产业迭代期的生存哲学。