二次转型的基本特征：从做大到做优的切换

目前，国际航运市场已在谷底徘徊多年，显露出“好日子短、苦日子长”的本来面目，且以残酷的深度下跌打击了前一轮的空前繁荣，全行业亏损局面短期难见改善。对此，我们不能将自己的未来寄希望于市场的复苏，更不能指望市场重现金融危机之前的丰年盛世，而是要将中国海运之发展建立在战略转型与创新驱动基础之上。

中国海运的传统优势是国内沿海船舶运输。组建初期，集团即提出“巩固沿海，发展远洋”的战略方针，这是第一次战略转型。经过16年的艰苦奋斗，集团已基本完成了第一次转型的战略任务，其主要特征可概括为三个方面：

一是企业规模从小到大。截止到2013年9月，集团总资产为1738亿元、净资产为787亿元，分别为1997年组建初期的6.9倍和7.8倍。16年的发展不妨分为两个时段，一是“十一五”之前的发展起步阶段，二是“十一五”之后的快速发展阶段。特别是自“十一五”以来，企业规模实现了跨越式增长，总资产年均增长的15.6%，比此前的年均12.4%之增幅，提高了3.2个百分点。

二是船队实力从弱到强。截止到2013年9月，集团船队规模达到515艘、3172万载重吨，分别为1997年的1.28倍和3.96倍。在船队规模增长的同时，船队结构也不断得以优化，反映大型化指标的单船载重吨从1997年的2.02万吨提高到2013年的6.16万吨，反映现代化指标的平均船龄从 20年降至2013年的9.8年；此外，1.4万TEU集装箱、30万吨油轮、30万吨干散货船队的标志性船舶均属世界一流，在船舶大型化、现代化方面，中国海运已迈入世界前列。

三是业务范围由内而外。截至2012年底，集团境外资产614亿元，占集团总资产的33%；境外企业实现收入占集团的比重达36.1%，集运、油运、散运三大船队远洋业务比重均超过50%，国际市场货物周转量比重达到75.9%。几年来，中国海运初步发展成为在世界航运业有一定影响力的跨国经营集团公司，企业国际化程度不断提高，国际市场竞争能力日益增强，海外业务已成为集团新的利润增长点。

目前，集团正进行第二次战略转型。两次转型，恰逢两次金融危机。第一次转型面对的是亚洲金融危机，我们通过顽强拼搏，迈出了国际化经营的步伐，实现了快速持续发展。第二次转型面对的是国际金融危机，此次市场环境更加恶劣，外部因素更加复杂，面临的挑战也更加严峻。如果说第一次转型是要实现“起点飞跃”，第二次转型则是要实现“弯道超越”，要解决“成长的烦恼”，突破发展的瓶颈。在第二次转型中，集团正处于企业发展的换挡期，结构调整的阵痛期，创新驱动的探索期。具体说来，二次转型的特征，乃是我们的发展方式发生转变。主要特征表现为：

一是由凭借“天时地利”转变为依靠“战略引领”。回顾过去十多年的历史，中国海运同国内其它航运企业一样，其快速发展很大程度上得益于中国的改革开放特别是加入WTO带来的红利，应该说，这主要还是凭借外部的“天时地利”。在“天时”利多弊少的条件下，企业靠天吃饭是可以吃饱的，或者说，企业即使没有清晰的战略也能获得发展。但今天，随着国际金融危机的持续影响、由美国掌控的世界经贸规则的大调整以及国际航运市场的多年持续低迷，原有的“天时地利”已经发生变化，有些因素甚至一去不复返。在新的环境下，靠天吃饭已经不灵，旧的游戏规则受到挑战，传统商业模式难以为继，利润增长点正向新模式、新领域转移，而企业的顺势而为之举，就是必须依靠自身的战略运作来驱动发展。因此可以说，集团二次转型的最本质特征，就是改变靠天吃饭的思维模式与经营模式，通过加强自身的“战略引领”，突破市场环境的制约，创造出别开生面的天地。

二是从强调增长规模转变为强调发展质量。从中国海运集团过去16年的发展历程来看，第一次转型主要是外延式的扩张，资产规模、船队实力和业务范围表现为“从小到大”，主要是量变的一个飞跃。现在我们面临的第二次转型，研究的是如何实现“从大到优”的转变，这个发展阶段，不是量变，而是质变。由此，集团需要从数量型、规模型的外延式增长，走上效益型、质量型的内涵式增长的发展之路；要强调提高发展的含金量，靠内部资源结构的优化升级来实现。2002年，集团提出建设世界一流航运企业的战略目标，当时，我们把目光主要集中在船队的硬件建设上。现在，中国海运船队的综合运力规模已经位居世界第6，业已实现了当初提出的建设规划指标，但企业与世界一流目标其实还有很大差距，这个差距就是软实力的差距，是发展质量上的差距。因此，集团的二次转型，就是要强调着力提升我们的软实力和发展质量。也就是说，我们不仅要在船队规模上达到世界一流，更应在效益、管理、技术、品牌、服务、创新等各方面都达到世界一流水准。硬实力不强，一打就败；软实力不强，不打自败。

三是由原来强调船的竞争转变为强调链的竞争。从传统视角看，航运企业提供的产品就是船舶运输服务，突破了这一服务边界即不能称之为航运企业。而从现代供应链和产业链角度看，海上运输服务其实仅仅满足了客户的部分需求，并没有满足客户的全部需求或最终需求，因为海上运输仅仅是供应链和产业链的一个环节。因此，我们应在二次转型中，通过商业模式创新，突破传统的产业边界、服务边界和市场边界，向航线两端延伸服务，提升“链与链”的竞争能力。在此，涉及到一个讨论多年却始终没有定论的老话题：专业化还是多元化。在新的形势下，专业化与多元化已经不再是非此即彼、非白即黑的唯一选择，而是对立统一的辩证关系。对于企业集团而言，大多都是专业化与多元化的统一，只是子公司需着力强调且必须强调专业化；而从集团层面看，需避免两个极端，即强调专业化也要有所延伸，而不是纯而又纯；强调多元化也要有所收敛，而不是多多益善。具体到“船”与“链”的话题，就是通过商业模式创新，把“船”的优势扩展到“链”的优势，提升对“链”的掌控能力和对客户的全程服务能力。

二次转型的新定位：对集团主业内涵的思考

为什么我们的“国货国运”比例始终没有实现预期目标？难道是我们的运力不够吗？难道是我们的造船能力不足吗？透过这一现象的背后我们看到了什么？

突出主业，曾经是我们多年坚持的发展原则，也是国资委对中央企业的总体要求。在二次转型中，这样的发展原则我们依然需要坚持，但对航运主业的界定与内涵却需要重新认识。目前有三大外部因素给我们对航运主业的传统认识带来剧烈冲击。

一是跨界竞争的冲击。正当人们以传统思维讨论企业战略“是专业化还是多元化”时，跨界狂潮却以迅雷不及掩耳之势猝然袭来。中国移动做梦也不曾想到，真正的竞争对手竟然是腾讯。毫无疑问，跨界就是一种颠覆性的创新，不管你是攻还是守，都要用跨界思维来武装自己。因为，即便你不跨界，也会因别人跨界而遭受“打劫”。有人断言：“最彻底的竞争是跨界竞争。一旦人们的生活方式发生根本性的变化，来不及变革的企业，必定遭遇前所未有的劫数！醒来的速度不够快，就不用醒了，免得死前伤心。”

二是市场的剧烈波动。国际航运市场历来是一个大起大落、波动剧烈的市场，特别是在金融危机前后，航运企业更是经历了冰火两重天的巨大冲击。BDI指数从2008年5月20日的历史最高位11793点，跌至2012年2月3日最低点647，跌幅达94.5%；今年1~9月份平均值仅为997点，总体上看依旧在低谷徘徊。企业追求的是稳健可持续的发展，但在如此动荡环境下，如果把主业的鸡蛋统统放在航运这样一个剧烈颠簸的篮子里，是不可能实现平稳发展的。

三是运力的长期过剩。尽管航运市场供需关系严重失衡，但新造船舶依旧源源不断投入市场。而新造船的投资者，除了船公司以外，还包括大批的货主、银行、基金等机构。可以断定，市场运力过剩将是长期的，整体的，而运力短缺则是短暂的（如突发事件引起），局部的（如某些细分市场）。有人把航运市场运价走势图称为“笋图”，因为市场快速起落形成的曲线图很像一根又一根尖尖的竹笋，这说明市场高位的时间维持很短；每次市场出现短暂复苏，都会被大量迅速涌入的新运力拖回低谷。

此外，还有一个现象不能不令人关注，那就是，我们这样一个物流大国和海运大国，其“国货国运”比例却始终很低，其中集装箱货物的比例不足20%，干散货不足30%，石油运输不足40%。一方面，我国船东的运力出现闲置，船厂也出现产能严重过剩；另一方面，我国的国货却大多由外轮承运。虽然我国船东一直呼吁“国货国运”，但“国货国运”比例过低的状况始终未见改善。究其原因，那是我们只看到海上运输这一段，没有看到由海运延伸出来的供应链和产业链，外轮承运中国货正是凭借他们对链的控制优势。因此，如果我们不能摆脱“只见树木不见森林”的思维，是无法解开“国货国运”难题的。由此想到我们对主业的界定，当供应链已经越来越被外商控制的时候，如果我们在主业界定上依然“只见船不见链”，那就只能是道路越走越窄，困境越来越深。

对航运“主业”的界定和内涵进行再认识，要从“客户最终需要什么样的服务”之角度来认识主业，从“船与船竞争转向链与链竞争”之角度来认识主业。也就是说，认识主业不是仅仅看到一艘从事海上运输的船舶，而应看到一条以海上运输为优势的产业链，进而使我们的战略定位从单纯的海上运输承运商，转变为一站式服务的整合者与供应商。

如果我们的主业确定为以航运为优势的供应链服务，则2012年，“主业”的收入占比高达92.2%，即使“十二五”后，航运占比降至60%甚至50%，则我们的“主业”占比依旧达到90%以上。若这样重新界定，则我们依旧是突出主业，且这样的“突出”也是十分必要的。