“早就该退市了。”这是多位受访者的一致看法。因为*ST长油走了太多弯路，它所面临的外部、内部形势也让其没有他路可寻。

尽管年后卷土重来的雾霾影响了人们的视线，但在投资者眼中，*ST 长油的命运却愈来越清晰：只要*ST 长油2013 年年报公布仍为亏损，则其将因连续四年亏损，从暂停上市转而被终止上市，彻底摘牌。

对此，在外运长航集团召开的年度工作会议上，董事长赵沪湘已明确表示：“*ST长油作为央企第一家退市的公司已无法避免。”

股票退市制度推行10 多年来，央企股票退市还未有先例，*ST长油或将有幸也是不幸地成为第一家。

目前，*ST 长油连续四年来的亏损总额尚未可知，但按照其自身预计，*ST 长油2013 年度亏损约为12.7 亿元。而在2010年、2011 年和2012 年，亏损额分别为2460 万元、7.49 亿元、12.38亿元。

随着证券化率不断提高，央企上市公司在资本市场所占比重不断增加，此前相对封闭的央企不得不接受更多的关注以及资本市场带来的命运浮沉。几年来，受多种因素影响，包括中国铝业、中国远洋在内的多家央企上市公司遭遇了*ST长油同样的命运：披“星”戴“帽”。

然而，随着2014 年钟声的敲响，同样苦苦挣扎的小伙伴们命运出现了分歧。

是谁将它推向“退市”边缘？

据财华社1月17日报道，去年被称为A股亏损第二劲的中铝，预期盈利10亿元人民币，而A股亏损王中国远洋也于上交所发盈利喜报，同与中铝脱离“亏损榜”行列。虽然中远洋与中铝股海脱险的招数一样，就是变卖家产，但终究他们不用被逐出A股“家门”，而孤独的*ST长油则卖无可买，最终可能不可避免地滑向深渊——成为首家退市的央企。

纵向对比不难发现，在被*ST的央企上市公司里，*ST 长油的亏损额度并不靠前，且不说中国远洋、中冶科工等企业，就连与同属外运长航集团旗下的*ST凤凰2013年预计43亿元-48亿元的亏损额相比，也有不小的差距。那么，首先退市的央企为什么会是*ST长油？

在央企整体上市步伐不断加快的今天，央企如何管理上市公司成为公共课题。探寻*ST央企退市第一股的演变路径，具有现实意义。

独狼入错群

*ST长油的大股东是南京长江油运公司（下称南京油运），后者成立于1975年，以长江流域石油及制品运输为主业，先后隶属于交通部长江轮船总公司、中国长江航运（集团）总公司，2009年成为新组建的中国外运长航集团有限公司下属企业。

自组建之日到新世纪前夕，南京油运的船队一直沿江上下，没有驶出黄浦江口。随着长江航道开发程度加深，更多航运主体加入，南京油运所在的长航集团明显感到竞争的压力。因此，2001年起，长航集团做出了“由江向海”的战略转型。

大连海事大学世界经济研究所所长刘斌曾两次参加当年长航集团组织的战略转型研讨会，十几年前的往事至今犹新。“当时的长航集团已不满足长江航运巨人的定位，提出来要果断实施‘由江向海’的战略转型升级。”

长江航道上下游落差很大，枯水季也是如此，因此通航的多是三四千吨左右的小船，这跟沿海和远洋动辄数万吨的大船完全不具可比性。刘斌担心长航集团短期内无法适应这一转变，“这就好比骑惯自行车的人开上了宝马，无论是车况还是路况都不一样了，适应起来很难。”他对《企业观察报》记者表示。

因此刘斌建议“实事求是、稳扎稳打”。据了解，刘斌是与会者中唯一一个没有立即赞同长航集团实施“由江向海”战略转型的人。

但是刘斌的建议显然没有任何效果。据介绍，仅“十五”期间，长航集团就投入巨资，为南京油运造起了六七艘三万吨以上的油轮，用于发展国际油品运输。到了2007年年底，即与外运集团合并前夕，长航集团已拥有油轮184万载重吨，并且手持大量油轮订单，预计在2010年进入中国油轮船队前三强。

2007年的一篇报道可以佐证长航集团的转型速度：“在不到一年的时间内，长航集团连出重手，定造16艘大型、超大型海轮，总载重吨位达131万吨，这在中国航运史上是绝无仅有的。”

“按照常理，至少要跟下游客户达成合作意向才能下单造船，但长航集团推进得过快，甚至跳过了这一环节。”刘斌说。

中国港口网分析师郑平也对本报记者表示：“长航集团常年在内河航运，视野和思维都受此限制，很难适应开放性极强的远洋运输。”

内河航运出身，战略转型过快，导致长航集团油运业务发展先天不足，致使其在航运这样一个国际性强且过渡开放的产业中步履维艰，不仅无法与国际油运巨头抗衡，也面临着中远、中海等国内企业的巨大压力。用刘斌的话说，“像一条入错了群的独狼，在群敌环视之下，最终只能浪迹天涯。”

拉郎配致败局

2007年开始，长航集团与中外运的合并成为航运业的最大话题。

中外运集团成立于1950年，以综合物流和航运为主业，彼时已经是我国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司。不过，在航运业，中外运也好，唯一能实现江海联运的长航集团也罢，都达不到行业前三。

同样不希望被国资委找婆家的两家企业开始了接触。2008年9月，国务院正式批准中外运和长航进行重组。

2009 年1月5日，国资委宣布了中外运长航新集团的领导班子。原中外运董事长苗耕书任中外运长航集团新董事长，原总经理赵沪湘将任中外运长航集团副董事长、总裁兼党委副书记，原长航总经理刘锡汉则出任中外运长航集团副董事长兼党委书记——无论是集团负责人还是各部门负责人的安排中，实力较强的中外运均占上风。

2009年3月，中外运长航集团正式挂牌。新集团的四大板块中，综合物流和航运成为支柱产业，而这正是双方各自的优势产业，本科互补。但在人事安排和产业侧重点方面，两家企业也一直无法对接。

业内人士告诉记者，两家公司尤其是所属上市公司之间的业务重合度比较高，双方均想将对方的上市公司业务纳入自己旗下，但直到重组后的第五年，即*ST长油面临退市的2014年，双方的业务整合一直未能启动。

“现在看，这次重组就是一次败笔。”郑平认为，中外运方面基本主导着整合，但长航集团并不买账。“即使后来国资委把刘锡汉调离，任命赵沪湘为董事长，这种格局也没有改变。两家公司仍然是两张皮。”

在刘斌看来，这次整合对双方均缺乏正面意义。“据我所知，这是一次国资委主导下的整合。中外运的优势在于物流产业，由其整合一家航运企业并不合理，相当于废了赵沪湘的武功让他去闯江湖。这也是长航集团不能接受的重要原因。”刘斌认为，从业务角度出发，比较合理的方案应该是分门别类整合。“比如当时就应该把长航集团的油运业务整合给中远，把港口业务整合给上海港。”

长航集团总部一直在武汉，外运集团总部在北京。前者的业务以长江为根基，后者则以沿海为业务特色。“无论是地域还是业务导致的文化背景差异，都使得双方难以融洽。你要见过赵沪湘和刘锡汉，就能明显感觉出来这一点。”刘斌说。因此，他一直把这一重组作为研究生乃至博士生上课时的拉郎配的经典失败案例。

2013年年底，外运长航集团召开了一次企业文化建设工作研讨会。外运长航党委常委姚荣建在会上曾这样表述：“企业文化……是企业核心竞争力的关键因素，是构建和谐企业的关键因素。”“企业文化建设是企业各层级员工共同的大事，要及时把经过多轮在激烈的思想碰撞中形成的企业文化内层体系的内容提供给大家征求意见。”

对于一家重组已5年的企业来说，姚荣建的表述固然可以看做是对文化建设工作的重视，但也不难看出，其文化融合确实存在明显问题。

正因为如此，包括刘斌在内的不少人都曾呼吁国资委放弃这一重组，但均无果而终。

大跃进酿苦酒

在与中外运艰难磨合的同时，长航集团扩张的步伐并没有停下。

由于国家自2005年提出了“国油国运”的战略，计划到2010年实现国油国运指标达到一半，因此包括长油在内的多家航运企业均把建造超级油轮提上了日程。

2005年，南京航油先后租了一艘、签订了5艘30万吨LCC油轮建造合同。到了2008年金融危机前夕，造船价格几乎达到峰值的时候，南京航油也没有放弃建造超级油轮。如今，仅长油旗下就有17艘超级油轮，位居国内第一。

长航凤凰也不甘示弱，仅在2007年和2008年两年的造船和租船合同就达到了77亿元。此时，国内不仅大量产业资本集体涌入，包括民生银行在内的金融资本也大量涌入，将航运成本推向了最高点。

“这就是市场敏锐度不够的表现。危机来了看不到，机遇来了抓不住，很容易高成本买进、低价格卖出，左右挨耳光。”郑平表示。

在包括长油在内的多家国内航企扩张的同时，丹麦马士基集团则已经感觉到危机的存在。开始削减燃料成本、调整航线，甚至出售资产、关闭过剩业务，意图备战寒冬。

金融危机爆发后，高点进入的中国资本均付出了沉痛的代价。运输企业且不说，民生银行投资建造的船舶早该下水，然而却被其以各种理由推迟，避免带来更多损失。

中外运长航集团一位不愿具名的高管在接受采访时表示，中国航运企业没有经历过完整的航运周期，在市场波动时应对显然失当。更关键的是，马士基的成本控制能力远非中国企业所能望其项背。

上述外运长航人士抱怨，长航集团大跃进的结果是，各种担保、亏损层出不穷，出血点比比皆是。