“国内船用低速柴油机配套细分领域尚薄弱，大功率船舶动力配套市场没有充分释放，从事高附加值、进口替代产品研发的专业企业凤毛麟角，这对于专注于该领域精耕细作的乐春机电而言，恰恰是一片‘蓝海’。”

乐春机电利用“波士顿矩阵”原理，有效规划产品的市场投放，以“明星产品”为牵引，做到多层次产品的有机组合，不仅让企业深度渗透细分市场保持稳定增长，还让企业巧妙地跳出行业周期性波谷。

优化产品组合渗透细分市场成为乐春机电竞争致胜之道。

■发展定位

谨慎投资 不为资本所诱

“历经３年行业低谷，２０１４年船市突然回暖，沪东重机、大连船用柴油机厂等国内大型主机厂的订单今年都满了，也不知道具体是什么原因。”上海乐春重工机电设备有限公司（以下简称“乐春机电”）董事长胡文忠说，“我个人认为有两种原因，一是国外大船东抄底，大量采购新船；二是国家政策推动，刺激造船订单。但无论如何，对于乐春机电而言，这都是重大利好，公司发展又迎来新机遇。”

乐春机电专门为国内船用低速柴油机提供注油器、盘车机、辅助鼓风机等配套。２００３年，胡文忠组织几个同伴凑了５０万元资金成立公司，正式进入船用低速柴油机配套领域。

在这之前，胡文忠在上海船用柴油技术研究所（即上海７１１研究所）从事该领域的研究，“当时辞职下海，最核心的冲动还不是想直接创业，而是想做些事情，能够加速低速柴油机国产化配套的进程。”胡文忠说。

创业当年，公司业绩做到１００万元，“这只能算是开张了”。接下来４年，公司专注于产品开发，将收入用于循环投资。“直到２００７年，公司账面上才看得出盈利了。当年产值实现２０００万元，主要是前期开发的产品都化为主机厂的订单了。”

自此之后，乐春机电进入发展的快车道，组织制度化、产品系列化，每年以超过５０％的增长速度发展。但是，２０１１年后造船行业进入低谷。２０１３年公司产值降到了最低点，仅有３０００多万元，不过就是在如此困难的情况下也实现了盈利。２０１４年公司第一季度业绩同比增长１００％，预期全年实现产值６０００万元，再冲历史峰值。

作为创业者，胡文忠认为：“企业发展，首要考虑的是风险。谨慎投资、稳健发展。对于新业态来说，一个新的商业模式可以让企业迅速膨胀。而从事传统制造业，还得脚踏实地，专注技术与产品。”在业绩与安全之间，胡文忠坚定地选择后者。２００９年前后，有投资者找到他，胡文忠以公司发展未成熟予以婉拒。

■市场规划

科学决策 开发“明星产品”

其实，在２０１１到２０１３年这３年间，受制于整个船舶行业不景气，乐春机电业绩也出现明显下滑，从顶峰时期的６０００多万元下滑到３０００多万元，但是，相对于整个行业，公司业绩依然保持稳定发展与相对增长。

究其原因，胡文忠坦言：“这关键在于公司注重产品规划，通过优化产品组合，深度渗透市场。由于小公司缺乏雄厚的经济基础，必须要对市场有清晰的认识。什么能做，什么不能做；先做什么，后做什么，必须要有个规划。我一直要求公司骨干学习‘波士顿矩阵’，用它来分析和制订我们目前产品的市场规划。”

胡文忠所提到的“波士顿矩阵”是由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于１９７０年首创的产品管理法，又称“产品系列结构管理法”，它主要用于分析和规划企业产品组合。

胡文忠介绍，根据“波士顿矩阵”，公司将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合，细分成明星产品、厚利产品、问号产品与衰退产品这四大象限产品群，公司着重开发明星产品与厚利产品。

“明星产品，是处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。这类产品可以为企业带来高现金流。公司策略是积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。例如公司开发的拥有独立知识产权的ＡＬＰＨＡ注油器、轴向振动监测仪即属于此类产品，前者份额占到整个销售额的２０％，后者是８％。厚利产品，则是低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期，例如盘车机，无需扩大投资，却可以成为明星产品投资的有力后盾。” 

■稳定团队

充分信任 铸就企业之魂

创业１１年，公司得以稳健发展。胡文忠认为，公司发展“最最关键的还是人和团队——铁打的团队，才是企业之魂”。团队构建是影响中小企业稳定发展最核心的因素。想起与自己不离不弃的创业伙伴与员工，胡文忠很是感慨。他认为，企业要拥有一支“铁打的团队”，首先要给团队成员以尊重和快乐。在公司，上下级关系并没有分得那么清晰，人们只有一个目标，那就是服务客户，“在公司，清洁工阿姨与技术骨干在人格与工作关系上是平等的”。胡文忠说。

胡文忠还提出了构建核心团队的三原则。一是保持对员工的绝对信任，用人不疑，疑人不用，要做到对员工绝对信任，就要信任他们的技术、能力与人品。公司执行了一条新规则，就是员工一切公干费用无需任何人签字，即可到财务处报销。二是提供员工发挥价值的平台。公司每年都会组织员工培训，让他们提高技能与职业修养。公司持续发展是员工忠诚度的最大保障，公司有四五名女员工，她们从小姑娘做到结婚生子，一路伴随公司成长，公司成了她们的家。三是给员工以明确的工资增长预期，公司确保员工工资每年涨幅达到ＣＰＩ的３倍。

团队逐渐稳定，公司逐渐步入制度化，并引入了现代管理方法。为了让团队发挥更大作用与效率，胡文忠提出，公司不能为了制度而制度。制度与效率之间时常发生矛盾，与客户广泛接触的经验告诉胡文忠，大企业繁琐的走程序往往浪费效率，中小企业要引以为戒，要兼顾制度与效率，要始终把效率放在第一位，把客户的需求放在第一位。