2008年11月25日，太平洋造船有限公司董事长梁小雷对前来视察的扬州市市长王燕文打了个比方：“企业就像一根弹簧，越是金融危机，越能考验这根弹簧的质量。质量好的，对外界压力的反弹力自然越强。”

　　发表这番“弹簧理论”，梁小雷底气十足。今年1月10日，“太平洋”子公司之一的扬州大洋造船有限公司为土耳其GEDEN公司建造的四艘53100吨散货船，在一片喧闹的锣鼓声中，风光下水。“一坞四船下水”，成为当下船舶业萧条时期的一大盛事，更成为国际造船界的一大创举。

　　而此时，距扬州不远的“造船之乡”——浙江舟山，数十家造船企业多半已经偃旗息鼓。但进入今年元月，大洋造船已经交付了6艘散货船。

　　编者按

　　危机，是“危险”与“机遇”的组合。对政府而言，恰恰是推进改革、整合资源的时机；对企业来讲，也许是提升竞争力、加快产业升级的转机。

　　今起，本报推出“保增长促发展”系列报道，通过探访国际金融危机下“危中寻机”的企业样本，展示扬州企业各个层面的新变化、新理念、新模式。

　　一条员工再造的流程

　　至今，大洋还没有遇到撤单、延期等的困扰。“船东靠得住，市场有保障，人才留得住，发展有保障。”林波说，团队优化意识让大洋面对经济危机时变得格外从容。

　　5年的发展过程中，大洋一直在进行人才的新陈代谢。以前技能差、没达到上岗要求的技工也大有人在，就连新坝镇上修自行车的人都曾被招进来过。现在基本上全部调整到位。

　　大洋的做法是，在生产总量不断提升的情况下，通过优化流程确定工位；通过确定工位确定岗位；通过确定岗位来定制优化人员；通过优化人员达到精简岗位，全面提升员工的技能，给员工上紧“发条”。“一个人做的事情，绝不能两个人做。多出的人，转岗；转岗不能胜任的，则辞退。”

　　“但优化团队绝不是简单的裁员，而是要把最合适的人放到最合适的位置上。把技能单一、工作负荷不饱满的人、岗位不称职的剔除出去。把员工的紧迫感和竞争意识激发出来，提高工作效率，降低人力资源成本。”

　　大洋造船每年均会增加招聘力度，为企业进行人才储备。“哈尔滨工业大学、原镇江船舶学院过去都是冲着国营大船厂去，这次金融危机也算给我们创造了机遇，一些人才现在越来越倾向于到我们这种成长性好的企业来工作。因为，个人发展空间更大。我们每年会腾出5%的优质岗位给这些新进员工，补充重要岗位的新鲜血液。当然，我们也有一套科学完备的员工培训方案与之配套。”

　　抬腿低成本，站上高平台

　　大洋的竞争策略一直是系列化造船，通过流程化的总装生产模式实现规模化经营，降低生产成本，建立“高市场占有率、低成本”的核心竞争力。

　　管理上，大洋追求流程化和标准化，也就是最大限度地减少企业管理资源和成本。同时，不断地在进行产品升级和船型改进。目前，除了江南船厂，太平洋集团是第二家能制造16000立方米液化气船的企业。虽然这类船在世界市场上需求量并不大，但技术含量高，因此需求量稳定，一般企业很难跨上这个平台，这就提升了企业竞争力。

　　“扬州基地不会改变散货船的

　　主攻方向，也不会改变同坞效率争做中国第一，赶超日本、韩国的目标。随着二期工程的启用，大洋的产能和效率已经得到了巨大的飞跃。今年，我们能做到同坞四条船下水本身就已经是最好的证明。”

　　确保利润，除了实现升级产品的系列化和规模化生产，成本的控制也成为大洋当前高度重视的一项工作。以占用成本最高的钢材消耗为例，大洋主要是通过提高钢材利用率，加强设计的合理套料，严格定额用料制度，以及实行大型余料登记入库制度等方式来解决。同时，制定了钢材余料的二次利用管理措施，并加强现场管理，严格考核，这些都有效地降低了成本。

　　35亿美元的“定心丸”

　　去年7月30日，中国进出口银行南京分行联合另6家银行，共同与大洋签署了总额为35亿美元的船舶预付款退款保函协议。这开创了我国船舶预付款退款保函银团先河。这在一个多月后开始爆发的金融危机中，成为许多船东的“定心丸”。

　　“现金是企业的血液，现金流量的管理水平往往是决定企业存亡的关键所在，金融海啸来临的今天，实施稳健的财务政策，确保企业发展中有充足的现金流显得更为重要。”

　　大洋财务管理的思路是：一方面优化供应链的形式及结构，严格控制物资库存，从中实现采购成本、物流成本的节约，减少企业资金的占用。另一方面不断提高企业的生产效率，加快资金的回流。还要加强对船东资金的跟踪和风险评估，保证船款项的及时收取。

　　林波介绍，2009年将是大洋的交船高峰，预计将达到41艘，“接下来，大洋的产品系列化定位将继续大力推进总装造船和数字造船，并一定要将简单的产品做到极致。”