谁是“春和”?对于这个名字，船界并不陌生。

由留学法国归国创业的梁小雷领航的春和集团，1995年起步于轻工业，8年后“跨界”并购了两家船厂组建了太平洋造船集团;3年后再次发力，开拓了完全独立于造船之外的海工板块;又3年，其战略表中陡然增添了资源投资和远洋物流，最终形成了船舶产业、海洋工程、资源投资、远洋物流四大核心板块协同发展的产业布局。

春和集团令人“眩晕”的转型曾让很多“造船人”视为“外行”的“折腾”之举。但是，历经国际金融危机和当前造船“寒冬”的洗礼，蓦然回首，坚定转型、多板块联动发展的春和集团已异军突起，成为船界为数不多的逆势成长典型。

中欧国际工商学院教授杨国安在《组织能力的突破》一书中提到，战略方向缺失是阻碍企业持续成长的最主要原因。梁小雷作为该书调研的企业管理者之一，用春和集团的商业案例证明了战略思维、战略方向是引领企业发展的决定性力量。

与很多企业被动转型不同，春和集团始终在顺风顺水的时候“否定”自己：2003年轻工业红红火火时，转型造船;2006年造船如日中天时，悄然布局海工;2009年海工风生水起时，又跨出国门投资矿产资源和深水港。

2003年、2006年、2009年，在这三个时间点上，国内很多船企都在忙着接单、造船、数钞票，对于企业未来的战略方向无心顾及。

为什么春和集团能做到居安思危，坚定转型?其转型的内生动力究竟是什么?这是梁小雷被问得最多的问题。

“我始终坚信，中国经济在改革开放车轮的带动下，必然经历‘万金油’和‘专业化’两个阶段。在前一个阶段，只要敢于投资谁都会赚到钱。当市场越来越拥挤的时候，‘万金油’时代终结，平庸者逝去，专业者胜出。每个行业、每个企业皆如此。” 梁小雷把这视为春和集团“战略思维之源”。

基于这种思考，梁小雷十分坚定地说服了春和集团的股东和合作团队——对外敢于转型寻找“万金油”产业，对内勤于升级做最专业的企业。简而言之，这是春和集团的战略方向，“学院派”称之为企业可持续发展的“原动力”。

当以船企身份对外转型时，春和集团每一次出招都“出人意料”。其首个惊人之举是“切割”造船与海工，彻底抛开造船理念和现有基地，重新“圈地”组建南通太平洋海洋工程有限公司，战略布局为海洋石油、天然气开采配套服务的海工产业。

如今春和集团的海工板块已进入收获季节：去年，成功交付了自主设计的全球首制5000立方米全压式联体双罐液化石油气船，该船型曾获得德国劳氏船级社全球首个液化气船能效设计指数(EEDI)证书;在成功承建、交付海工模块的同时，其LNG-FSRU再气化模块总体设计关键技术研究及相关设备研制项目获工信部和财政部批准立项;自主设计的液舱小型液化天然气(LNG)运输船，今年初斩获8艘订单……

春和集团第二个惊人转型之举是：“走出”造船再次进入陌生的领域——海外资源和远洋物流投资。

“协同春和集团的产业优势，盯住中国战略性短缺矿种，聚焦位于非洲、南美洲等开发程度低且需要大宗远洋物流支撑地区的优质资源。与此同时，投资具有资源承接港潜力的深水港。” 据梁小雷介绍，目前其正在刚果(布)投资开发蒙哥钾肥项目，是中国在刚果(布)投资的最大资源项目。

该项目预计投资总额约14亿美元，将于2013年5月开工建设，2015年年底竣工投产，年产钾肥120万吨。其立足于保证中国最大钾肥消费和农业安全，少部分将销往其他海外市场。同时，该项目具备扩大产能至年产300万~500万吨的潜力，有望成为我国最大规模海外整装化钾肥生产基地。

“国家对战略资源的需求决定了必须要有企业走向海外开发资源项目，谁来承担配合国家战略的责任?当国有企业因敏感身份受阻时，规模民营企业完全可以承担服务国家的使命!”梁小雷表示。

与此同时，春和集团在非洲、南美洲的远洋物流港口投资也在积极推进中。

造船升级 不做产能奴隶

“造船从易到难，战线很长，国内船厂多居中间段，太简单的不想做精，太难的又没有能力做好。而春和集团的造船定位两端，一端是把简单的散货船做到极致、做出品牌，就像馒头、面包这样的日常消费品，只要美味无论何时都会有人排队购买。另一端是做精细分市场。”这是梁小雷的理论。而且他十分笃定，春和集团绝不做产能的奴隶，“如果企业的管理重心放在填满产能，就没有精力去完成更有价值的部分，产能太大等同毁灭价值”。

于是，春和集团把对内升级与对外转型摆在了同等重要的位置。

春和集团将旗下的大洋造船有限公司贴上了“将简单产品做到极致”的标签。为了实现这一升级目标，梁小雷自封为“流程再造小组长”，带领大洋造船对比日韩经验分析现状，把原有的流程拆散后逐一讨论，其间先后推翻、易稿20余次，最终描绘出最简单的流程。通过流程再造、精益管理、敏捷制造，大洋造船的造船效率直接与日本大岛造船对标，距离打造全球最高效散货船建造基地的目标越来越近。

此外，春和集团旗下的浙江造船有限公司在“升级为细分市场的领导者”战略的牵引下，配备了最先进海洋工程辅助船(OSV)建造设施，构建了最优化的流程，并在自主设计上投以重兵。如今，浙江造船公司已经成功交付世界先进的海工辅助船PX105、SX130、GPA696，建造了SPA80等多型具有自主知识产权的OSV，成为国际公认的全球最大的OSV制造商之一，手持该类船舶订单量居全球领先地位。

为了提升船舶及海洋工程产品设计实力和创新水平，春和集团在2004年成立了上海斯迪安船舶设计有限公司，其快速形成的自主设计能力对大洋造船和浙江造船树立“江湖地位”功不可没。

双轮驱动 让战略开花结果

再好的战略也需要植入土壤后才能开花结果。梁小雷认为，让转型、升级的战略落地很难，但春和集团优秀的文化“DNA”，如国际化、速度、创新、个性化，助其“化难为易”。其中最被依仗的当属“国际化”和“速度”。

梁小雷认为，在进入船舶、资源领域之前，他都不是专家，但像他这样具备国际化背景的“外行人”，从战略的角度看问题，也许比业内人士更加有高度。这也是一个“不懂造船不懂矿业”的企业家，有勇气在陌生领域里驰骋的原因之一。至于春和集团国际化的核心，在他看来就是“国际化市场”和“国际化团队”。

2003年造船之初，梁小雷迈出的第一步便是主动“踏出国门”对接海外市场，很快他就用“20%的客户需求可以撬动80%市场需求”理念打动了法国合作伙伴波邦公司，双方共同建造了超过100艘的系列OSV。在良好战略合作关系的推动下，2010年，双方再次签下62艘、价值达70亿元人民币的OSV合同，贡献了国际金融危机爆发后国内最有影响力的一笔订单。

发展海工板块，梁小雷打出的关键牌还是“接轨国际化市场”。“海工与造船本就是两个产业、两个世界，如果要真正成为海工建造专家，从一开始就要将两者分开做。”这显然不是梁小雷的原创，可是很多人想到了却很难做到。春和集团的海工板块则一路高歌猛进，原因在于其从起步开始就嫁接国际资源和技术。如，联合挪威Hamworthy公司在国内首次研制出浮式储油再气化装置的“心脏”——再气化模块;2011年，成立了太平洋挪威公司，进一步拓宽国际视野，开展营销开发、技术和采购协同、国际项目管理咨询工作。

更为重要的是，对 “国际化市场”的敏锐嗅觉，引导春和集团找到了海外资源投资的最佳切入点。为了在资源投资领域快速“占位”，2011年，春和集团用2亿美元收购了加拿大上市公司MagIndustriesCorp,该公司业务涉及矿业、森林、能源、物流等领域，其中就包括在刚果(布)的钾矿开采权。

在春和集团资源板块快速发展的进程中，国际化人才队伍则相当于功能强大的加速器。

“对于资源投资，我们几乎无经验可言。很多人劝我说这是一个风险很高、陷阱很深的领域，尤其是在非洲投资，很多大型企业都水土不服。”梁小雷表示。

可是，在矿业、林业、港口等投资项目的推进过程中，春和集团“国际化”团队兼具的友善中国面孔、资深法国背景、成熟商业模式，让其在与法国颇有渊源的非洲国家占尽“天时、地利、人和”。目前，春和集团的团队中有上百位国际化人才， 这让梁小雷在推行战略决策时得心应手。一支善战的国际化团队也是他现在放心于只兼任各所属企业董事长，专心于制定战略、发现市场和挖掘人才的主要原因。

梁小雷认为，与“国际化”并行的是“速度”，由于国际市场竞争十分激烈，竞争对手众多，所以春和集团十分强调快速应变。

“发现有价值的投资领域，布局和占位一定要快，只有快，机会成本才更具优势。”梁小雷认为，如果做到比竞争对手更加高效，就一定有价值;如果速度跟不上，再好的机遇也会被贻误。因此，无论是投资造船、海工，还是资源、港口物流，春和集团都力求以最短的时间完成战略决策，以最快的速度找到最优秀的人才，以最坚决的态度强调执行力。

“善建者不拔”。转型、升级为春和集团实现可持续发展打下了坚实的根基;而在转型、升级方面迷失的国内很多船企则陷入了一船独大、低端繁殖的瓶颈，在船市低迷之际举步维艰——两者之间的对比值得深思。